In digital, guessing is the standard A key success factor in digital innovation, invented by big players like Google and Facebook, is to run largescale A/B-tests all the time. In essence, such testing is the same as placing bets on all the roulette fields, in all casinos of the world, all the time and figuring out which strategy works best from there. Things go fast and rely heavily on user input. Digital companies build a minimal viable product (MVP) and improve through iter

Die Herausforderung Ein Team aus jungen Unternehmern setzt sich um einen Tisch. Ihre Aufgabe ist es, neue Mobilitätsdienstleistungen und -produkte zu entwickeln. Sie haben sorgfältig eine dicht besiedelte Region – nennen wir sie Betasia – ausgewählt, die für die Durchführung eines Pilotprojekts herausfordernd und interessant erscheint. Jetzt ist es an der Zeit, dorthin zu gehen und sich ein Bild davon zu machen, wie solche neuen Mobilitätsdienste in dieser Region aussehen kön

Simons faszinierender Satz über Value Propositions Während eines kürzlich abgehaltenen Workshops und einer Diskussion über Value Propositions sagte ein Startup-Gründer – nennen wir ihn Simon – etwas Faszinierendes, das wir für selbstverständlich hielten, obwohl es das nicht ist. Simon sagte dies: «Ah, man sieht also eigentlich nie den Wertansatz eines Unternehmens, sondern nur das Versprechen». Um den Wert von Simons Erkenntnis zu verstehen, ist die Geschichte, wie er anfangs

Wie würde ein idealer Prozess des Frontends der Innovation aussehen? Nun, wahrscheinlich so etwa in der Art: Je näher Sie der tatsächlichen Einführung kommen, desto mehr steigt der Komfort über den Erfolg einer Innovation. Im Idealfall gibt es vor der Markteinführung viel Vertrauen und ein gemeinsames Gefühl des Komforts, dass das Produkt oder die Dienstleistung gute Chancen hat, auf dem Markt erfolgreich zu sein. Die Realität sieht jedoch oft eher so aus: Diese Grafik zeigt,

Fleissige Bienen… Susan steht früh morgens, vor ihrem Mann und ihren Teenage-Kindern, auf. Das Wetter ist schön, also führt sie ihre normale Jogging-Routine aus. Die Tatsache, dass sie es heute, wie fast jeden Tag, schafft, frisch und bereit zu sein, wenn sie genau um 7 Uhr den Knopf an der Kaffeemaschine in der Küche drückt, verspricht einen großartigen Tag, der vor ihr liegt. Sie bringt den Kaffee in das Zimmer nebenan, öffnet die Fenster und beginnt mit der Einrichtung ihr

Ganz symbolisch haben die politischen Autoritäten in der Schweiz ausgerechnet Freitag, den 13. März gewählt, um zu verkünden, dass die Abriegelung in Kraft treten wird. Eine neue Situation für alle. Nach den anfänglichen Unruhen tauchte bei Vendbridge eine Frage auf: Was können wir tun, um den Menschen in dieser Krise zu helfen? Da wir Experten in der Anwendung von Jobs-to-be-done sind, setzten wir uns (virtuell) zusammen und diskutierten, ob Jobs-to-be-done in dieser Situati

Die Rekrutierung für die qualitative Exploration der Jobs-to-be-done (JTBD) ist nicht so einfach, wie Sie vielleicht denken. Anhand des Beispiels «Menschen für die Exploration zu Schokolade finden» aus einem realen Fall für einen Schokoladenhersteller zeigen wir Ihnen, wie Sie diesen Prozess am besten organisieren können. Bevor Sie staten Zu definieren, wer für die Exploration rekrutiert werden soll, kann eine Herausforderung sein. Sie richtet sich nach Ihren Projektzielen un

Auf einen Blick Unternehmen haben Schwierigkeiten zu verstehen, was ihre Kunden wirklich wollen. Ein Grund dafür ist, dass Unternehmen dazu neigen, den Kundeninput in zwei Schlüsselmomenten zu verzerren: wenn sie mit Kunden sprechen und wenn die Kundenergebnisse intern weitergegeben werden. Mit anderen Worten: Sie spielen Chinese Whispers. Jobs-to-be-done und ein Konzept namens Value Metrics helfen, dies zu verhindern. Jeder kennt das beliebte Spiel Chinese Whispers (Kettente

Jobs-to-be-done (JTBD) ist ein großartiges Konzept, das dazu beiträgt, Innovationsstrategien, neue Produkte und Wertversprechen zu schaffen, die von den Menschen als sinnvoll und wertvoll empfunden werden. Es rahmt das Kundenproblem neu ein, indem es fragt, welche Jobs die Kunden zu erledigen versuchen. Die Perspektive der Entwickler und Innovatoren ändert sich fast sofort in Richtung mehr Kundenorientierung. Die Idee hinter JTBD wurde von Ted Levitt initiiert, dem Urheber de

Die kontinuierliche Entwicklung innovativer Produktlösungen, die gewinnbringend auf entwickelnde Kundenbedürfnisse eingehen, ist ein kritischer Erfolgsfaktor in der Medizinprodukteindustrie. Der Markterfolg hängt davon ab, dass die Innovatoren die unerfüllten Bedürfnisse einer Reihe von Schlüsselkundengruppen wie Ärzte, Kostenträger und Patienten verstehen. Die erste Aufgabe bei der Innovation besteht daher darin, ein detailliertes Verständnis der unerfüllten Kundenbedürfniss

Um auf einem Markt zu wachsen, benötigt ein Unternehmen Produkte, die entweder einen höheren Wert oder einen niedrigeren Preis bieten. Aus finanzieller Sicht ist Ersteres attraktiver. Da der Wert von der momentanen Wahrnehmung des Kunden abhängt, müssen sich die Entscheidungsträger vollkommen darüber im Klaren sein, was ihre Kunden wirklich wollen, was sie tun, um eine Aufgabe zu erfüllen, und was ihnen bewusst oder unbewusst in die Quere kommt. Die Herausforderung dabei ist,

Eine Tasse Kaffee kostet traditionell zubereitet 5 Cent, aber viele Menschen zahlen 50 Cent für einen Nespresso. Mineralwasser ist 500 Mal teurer als Leitungswasser – am Hauptbahnhof sogar 3.500 Mal mehr. Trotz der Krise kann ein globaler nuts&bolds-Händler den Absatz im gehobenen Markt für Spezialschrauben steigern. Kia und Dacia verkaufen Billigautos, sind aber nicht marktführend. Einer der weltweit führenden Hersteller von Zitronensäure trotzt chinesischen Niedrigpreispro

Aus einem Workshop mit Marco de Polo vom Roche New Concept Incubator im Silicon Valley Wenn es um Innovationsdesign geht, gibt es den falschen Weg, den konventionellen Weg und den neuen agilen Designweg. Wir haben darüber nachgedacht, die vielversprechendsten Elemente dieser Ansätze zu kombinieren, um das Beste aus ihnen herauszuholen: Schnelles, aber dennoch tiefes Outside-in-Verständnis der unerfüllten Verbraucherbedürfnisse, iteriert mit konzentrierten Ideationssitzungen u

Im Jahr 2008 gaben die 1000 führenden Innovationsunternehmen nur 532 Milliarden USD für F&E aus (Booz Allen, 2009). Die Erfolgsquoten neuer Produkte sind jedoch seit Jahren dramatisch niedrig – weniger als 10% erreichen die ROI-Ziele (Business Week, 2005). Die Mehrzahl der neuen Produkte zieht sich innerhalb weniger Jahre vom Markt zurück. Unternehmen scheinen Produkte zu entwickeln, die die Kunden nicht wollen. Schwer zu akzeptieren? Das dachten wir auch. Deshalb wenden wir

Wie lässt sich durch Innovation nachhaltiger Erfolg generieren? Wie können Innovationen im Entwicklungsverbund mit Lieferanten, Kunden und externen Partnern erfolgreich entwickelt werden? Wie kann eine starke Innovationskultur etabliert werden? Diese Fragen zeigen: Innovation ist längst ein Standardpunkt auf der Agenda eines jeden CEOs. Erfolgreiche Innovatoren zeigen, dass Produkte dreimal «erfunden» werden: als Bündel von Produkt und Dienstleistungen, als Positionierung in

Frage 1: Bringen wir unseren Kunden einen Mehrwert? Nein, lautet die Antwort. Weder wir noch unsere Produkte bringen einen Mehrwert; es sind die Kunden selbst, die einen Mehrwert schaffen. Im B2B-Bereich tragen Produkte dazu bei, mehr Umsatz zu erzielen, den Preis zu erhöhen oder die Betriebskosten zu senken. Im B2C zum Beispiel führen Produkte zu einem besseren Erscheinungsbild, einem schnelleren Heilungsprozess oder einem umfassenden Sicherheitsgefühl. Die Idee, dass wir al

Alle Unternehmen, die seit einigen Jahren im Geschäft sind, sagen, dass sie die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen. Sie nennen Bedürfnisse wie «Qualität», «Flexibilität» oder «Service» als die wichtigsten Antriebskräfte für Kauf und Nutzung. Es gibt nur ein kleines Problem: Diese Bedürfnisse finden bei den Kunden keine Resonanz. Deshalb werden die meisten Produkte als gleichwertig empfunden. Und zum Preis gekauft. Wo liegt das Problem? Führungskräfte werden darin geschult, Konze

Wenn ja, empfehlen sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen an Freunde und Kollegen weiter. Wenn nicht, nutzen sie sie nur mit dem Risiko, später auf andere Produkte umzusteigen. Betrachten Sie sich selbst als Käufer. Welche Fluggesellschaft nutzen Sie einfach, und welche empfehlen Sie? Welcher Anbieter ist nicht nur ein Lieferant, sondern auch ein Vergnügen, mit ihm zusammenzuarbeiten? Oder welche Personalberatungsfirma würden Sie direkt anrufen, ohne die Konkurrenz zu berück

«Kunden kaufen keinen Bohrer. Sie kaufen ein Viertel-Zoll-Loch», sagte Marketingguru T. Levitt bereits in den 1960er Jahren. Und er meinte: Denken Sie anders darüber nach, wie Sie auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden eingehen können. Es scheint, dass Levitts Gedanke es nie in die Innovation geschafft hat. Nicht mehr als 10% aller neuen Produkte sind erfolgreich, d.h. nach drei Jahren immer noch auf dem Markt und erfüllen die Bedürfnisse. Anscheinend erfüllen die restlichen 90% di

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