Alle Unternehmen, die seit einigen Jahren im Geschäft sind, sagen, dass sie die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen. Sie nennen Bedürfnisse wie «Qualität», «Flexibilität» oder «Service» als die wichtigsten Antriebskräfte für Kauf und Nutzung.
Es gibt nur ein kleines Problem: Diese Bedürfnisse finden bei den Kunden keine Resonanz. Deshalb werden die meisten Produkte als gleichwertig empfunden. Und zum Preis gekauft.
Wo liegt das Problem? Führungskräfte werden darin geschult, Konzepte zu entwerfen. Sie denken in abstrakten Begriffen, um der zunehmenden Komplexität des Geschäfts gerecht zu werden. Im Gegensatz dazu denken Verbraucher und Kunden in konkreten Begriffen. Sie kaufen oder verwenden ein Produkt nur dann, wenn es ein konkretes Problem, das sie haben, besser löst als ein Alternativprodukt. Deshalb schaffen es abstrakte Geschäftskonzepte wie «Hauptantriebskräfte des Kaufs» oder «Bedarfszustände» nie bis ins Herz der Kunden.
Lassen Sie uns das an einem B2B-Beispiel veranschaulichen:
Ein OEM-Hersteller von Zügen weiß sehr gut, dass seine Kunden – die Zugbetreiber – keine Züge wollen, die ausfallen (da dies zu unerwünschten Reparaturkosten führt). Deshalb verspricht dieser OEM-Hersteller, hohe Qualität zu bieten. «Hohe Qualität» ist jedoch ein vager Begriff, den jeder beanspruchen kann.
Ein anderer Zughersteller ist etwas weiter fortgeschritten. Er weiss, dass Pannen nicht nur für den Zugbetreiber, sondern auch für die Zugpassagiere schmerzhaft sind. Und er weiß auch, dass es nicht um einen Zug geht, der nicht mehr fährt. Es geht um Türen, die sich nicht schließen oder Toiletten, die verstopfen. So kann er seinen Kunden genau aufzeigen, wo in Zügen potentielle Störungsbereiche liegen. Und – was am wichtigsten ist – er kann konkrete Lösungen versprechen, um diese Problembereiche besser als die Konkurrenz anzugehen. Das ist überzeugender, da es auf konkreten Kenntnissen und Kundenerkenntnissen aufbaut.
Aber immer noch nicht gut genug. Der nächste OEM-Hersteller geht sogar noch einen Schritt weiter. Denn inzwischen weiß jeder in der Branche, dass effizientere Türen entwickelt werden müssen. Dieser OEM hat eine neue Einsicht, die Zugbetreiber vielleicht nicht haben: Die Zugtüren in der Mitte eines Zuges brechen öfter zusammen als die an den beiden Enden des Zuges. Und Bingo. Er kann zeigen, dass er den Markt wirklich versteht und eine Innovation mit einem spezifischen Versprechen für den Kunden entwerfen.
Schlussfolgerung: Das Konkrete siegt über das Abstrakte.
Während unserer Arbeit finden wir regelmäßig viele Beispiele für tiefe und konkrete Einsichten, die vom Kunden als wahr empfunden werden und daher als Grundlage für kluge Strategien dienen. Für eine überzeugende Verkaufsargumentation, für die Entwicklung überzeugender Value Propositions oder für die Gestaltung erfolgreicher Innovationen.