Auf einen Blick
Unternehmen haben Schwierigkeiten zu verstehen, was ihre Kunden wirklich wollen. Ein Grund dafür ist, dass Unternehmen dazu neigen, den Kundeninput in zwei Schlüsselmomenten zu verzerren: wenn sie mit Kunden sprechen und wenn die Kundenergebnisse intern weitergegeben werden. Mit anderen Worten: Sie spielen Chinese Whispers. Jobs-to-be-done und ein Konzept namens Value Metrics helfen, dies zu verhindern.
Jeder kennt das beliebte Spiel Chinese Whispers (Kettentelefon-Spiel), das wir alle als Kinder gespielt haben. Jemand fängt an, dem Nächsten eine Nachricht zu flüstern, damit niemand anders sie hört. Diese Person muss sie an die nächste Person weitergeben, bis der Kreis vollendet ist. Sobald die Botschaft an ihren Ursprung zurückgekehrt ist, sagt die erste Person in der Kette die ursprüngliche Botschaft und was ihr tatsächlich zugeflüstert wurde. Das Ergebnis ist immer dasselbe: Was auch immer die Botschaft am Anfang war, sie ist jetzt völlig anders als das Original. Diese Analogie veranschaulicht, was passiert, wenn Kundeninput gesammelt und über eine große Organisation weitergegeben wird. Ein Vergleich zwischen dem ursprünglichen Input und der endgültigen Schlussfolgerung zeigt starke Diskrepanzen. Infolgedessen sind die Innovationsbemühungen – von denen man annimmt, dass sie auf authentischem Kunden-Input beruhen – fehlgeleitet. Marketingbotschaften finden bei den Kunden keine Resonanz.
Was läuft schief?
Kunden sind echte Menschen. Sie nutzen Produkte oder Dienstleistungen für konkrete Probleme und unter realen Bedingungen. Auf der anderen Seite sind Unternehmen organisatorische Einheiten. Um zu funktionieren, verwenden sie Abstraktionen und Vereinfachungen, wenn sie versuchen, Probleme zu verstehen und zu lösen. Warum? Weil zunächst nicht genügend Zeit genommen wird oder zur Verfügung steht, um über Kundenprobleme detailliert nachzudenken und über alle Aspekte im Detail zu diskutieren. Zweitens vereinfachen und konzeptualisieren Organisationen, um mit Komplexität umzugehen. Und drittens ist das Denken selbst eine Art Abstraktion.
Es gibt also zwei verschiedene Welten. Auf der einen Seite die konkrete Welt der Kunden, die Produkte und Dienstleistungen zur Lösung realer Probleme nutzen. Und auf der anderen Seite die abstrakte, vereinfachte und saubere Welt der Organisationen. Das Missverhältnis zwischen den beiden Welten ist einer der Hauptgründe dafür, dass Innovationen von den Kunden nicht akzeptiert werden. Um zu gewinnen, muss man konkret werden, wir glauben, dass das Konkrete immer über das Abstrakte siegt.
Wann läuft es schief?
Es gibt zwei kritische Momente, in denen der Kundeninput verwässert und ruiniert wird: wenn die Mitarbeiter einer Organisation den Kunden zuhören und wenn der Kundeninput innerhalb einer Organisation zusammengefasst und weitergegeben wird.
Moment 1: wenn man dem Kunden zuhört
Inzwischen gehen viele Organisationen hinaus und sprechen direkt mit den Kunden. Dies war nicht immer der Fall und ist ein großer Schritt nach vorn. Allerdings ist es schwierig, zuzuhören und zu verstehen, was die Kunden sagen. Viele häufige Vorurteile wie selektives Zuhören, Bestätigung der eigenen Überzeugungen oder Stereotypisierung treten auf.
Wenn man mit Kunden interagiert und eine enorme Menge an Informationen erhält, ist es nur natürlich, auszuwählen und sich nur auf das zu konzentrieren, was man für relevant hält – zu abstrahieren. Den Rest vergessen Sie. Tatsächlich hat jeder Mensch diese Tendenz zur Abstraktion und Vereinfachung, um in einer komplexen und facettenreichen Welt überleben zu können. Das ist ein Risiko.
Hier ist ein Beispiel aus einem realen Fall, der Gestaltung einer neuen Unterhaltungsanlage:
Stellen Sie sich vor, dass Kunden versuchen, an den Ort zu gelangen, wenn dort viel los ist. Sie sagen Ihnen: «Es ist lästig, in der Schlange zu warten. Ich werde nervös, wenn ich nichts tue. Meine Kinder noch mehr, sie meckern und nörgeln. Das gefällt ihnen nicht!» Dies wird sofort in eine Schlussfolgerung umgesetzt, um die Wartezeit zu verkürzen. Aber der Kunde war viel präziser. Ihr Problem war nicht das Warten an sich, sondern «Warten, ohne etwas zu tun», «nervös zu werden» und «Kinder, die nörgeln». Es gibt mindestens drei verschiedene Probleme, die unterschiedlich gelöst werden könnten, und jedes davon würde dazu beitragen, den Ärger des Wartens zu verringern. Wenn die Sichtweise des Kunden erfasst und in abstrakter und vager Weise kategorisiert wird, werden Sie nicht in der Lage sein, diese Informationen in Handlungen umzusetzen, die zu besseren Produkten oder Dienstleistungen führen.
Moment 2: bei der Ausrichtung der Organisation
Stellen wir uns vor, Sie hätten Ihr Bestes getan, um nicht von der tatsächlichen und konkreten Botschaft des Kunden zu abstrahieren. Man könnte meinen, dass dann der Input des Kunden vor den Auswirkungen von Voreingenommenheit und Abstraktion bewahrt wurde.
Aber denken Sie an das Spiel Chinese Whispers vom Anfang zurück. Die Botschaft wird im gesamten Unternehmen weitergegeben, so wie die Botschaft im Spiel von einer Person an eine andere Person weitergegeben wird. Während dieses Prozesses wird die ursprüngliche Botschaft verzerrt. Im Spiel gibt es, wie in einem Unternehmen, keine Möglichkeit, die Verzerrung der Botschaft nachzuvollziehen.
Es gibt zwei Konzepte, um Kundeneingaben auf nachvollziehbare, konkrete Weise zu erfassen: Jobs-to-be-done und Value Metrics.
Jobs-to-be-done
Was wir brauchen, ist eine Möglichkeit, Verzerrung und Abstraktion zu vermeiden. Die Jobs-to-be-done können, richtig angewandt, gegen Verzerrung und Abstraktion wirken. Jobs-to-be-done ist eine Denkweise, die sich einer wachsenden Zahl von Enthusiasten in der Welt der Innovation erfreut. Wir haben in den letzten 15 Jahren in mehr als 100 Projekten Jobs-to-be-done angewendet. Der Kerngedanke von Jobs-to-be-done ist, dass Kunden keine Produkte kaufen wollen. Was sie wollen, ist ein Job zu erledigen, d.h. einen Zweck zu erreichen, und Produkte zu kaufen (oder zu mieten), um sich selbst dabei zu helfen. Levitt brachte diese Idee auf den Punkt: «Die Leute wollen keinen Viertel-Zoll-Bohrer, sondern ein Viertel-Zoll-Loch». Wenn dieser Job durch etwas anderes besser erledigt werden kann, werden die Kunden dieses Produkt kaufen. Für den Job «ein Bild aufhängen» wollen die Kunden vielleicht nicht einmal ein Loch bekommen – Klebebandstreifen oder eine andere Lösung könnte den Job mehr als gut genug erledigen. Das Denken in Jobs-to-be-done arbeitet gegen eine der stärksten Voreingenommenheit, die Innovatoren haben: die Produktidee selbst. Tatsächlich ist Ihre Produktidee Ihr größter Feind, wenn Sie mit Kunden sprechen. Sie werden unbewusst von dem Abstrahieren was der Kunde gesagt hat und von Ihrer Lieblingsidee voreingenommen sein. Das Jobs-to-be-done Denken verhindert, dass dies geschieht. Das Einzige, was in einem Kundengespräch relevant ist, ist die Frage, welcher Job der Kunde erledigen möchte und wie gut er diesen Job erledigen kann. Der Rest ist unwichtig.
Value Metrics
Aber wie kann man wissen, ob ein Job gut oder schlecht erreicht wird? Die Antwort ist ein Konzept, das wir Value Metrics nennen. Value Metrics sind Kriterien, die Kunden anwenden, um zu bestimmen, ob ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Job-to-be-done wertvoll ist oder nicht. Sie werden in der Regel bei Sondierungsgesprächen, Gruppendiskussionen oder Beobachtungssitzungen erfasst. Kunden verwenden sehr konkrete, granulare Kriterien. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Kunden 200 Wertmetriken pro Job anwenden. Sehen wir uns einige Beispiele für Value Metrics aus unserem Fallbeispiel aus der Unterhaltungsbranche an. Der Job als «Eine Attraktion besuchen» und drei (von mehr als 100) Wertmetriken waren:
dass man so wenig wie möglich in der Schlange warten muss, bevor man hinein kommt
dass Kinder so selten wie möglich nörgeln, wenn sie in der Schlange warten
dass man sich so wenig wie möglich nervös fühlt, wenn man in der Schlange steht
Diese Value Metrics wurden in qualitativen Interviews von vielen Eltern zur Sprache gebracht. Es wurde deutlich, dass dieser Moment, kurz bevor man reinkommt, für viele, vor allem für Kinder, der ärgerlichste ist. Attraktionen werden systematisch als besser beurteilt, wenn sie etwas bieten, das die Kinder während des Wartens unterhält. Beachten Sie, dass Value Metrics lösungsfrei sind, d.h. sie sagen Ihnen nicht, wie Sie ein Problem lösen können. Sobald wir die Aufgabe und die relevanten Value Metrics für diesen Job kennen, wird deutlich, auf welche Weise Sie Ihr Produkt entwickeln oder verbessern müssen. Eine Unterhaltungsanlage könnte versuchen, diese Value Metrics durch Verkürzung der Wartezeit anzusprechen. Oder durch Unterhaltung für Kinder am Eingang oder entspannende Getränke für die Eltern usw. Beachten Sie, dass einige Probleme nicht durch hohe Investitionen in die Beschleunigung der Warteschlange (z.B. durch das Hinzufügen weiterer Register) gelöst werden können, sondern durch weitaus einfachere Lösungen.
Value Metrics verhindern Verzerrung und Abstraktion auf zwei verschiedene Arten. Erstens weiß der Interviewer, wie er nach sehr spezifischen Antworten suchen muss. Dadurch wird der Kundeninput so konkret wie möglich und so nah wie möglich an der ursprünglichen Sprechweise des Kunden gehalten. Zweitens, da Value Metrics lösungsfrei sind, lassen sie sehr wenig, wenn nicht gar keinen Raum für eine voreingenommene Interpretation. Eine voreingenommene Interpretation, die den Kundeninput mit bestehenden Lösungsideen vermischt, wird verhindert, wenn sie innerhalb der Organisation weitergegeben wird. Drittens sind sie sehr präzise, da sie alle eine Einheit enthalten. Dabei kann es sich um die Zeit, den Zeitpunkt des Eintretens eines Ereignisses oder die Intensität eines Gefühls wie Nervosität handeln. Solche Einheiten stellen sicher, dass Value Metrics intersubjektiv auf die gleiche Weise verstanden werden.
Value Metrics bekämpfen die Abstraktion, indem sie ein Problem und nicht eine Lösung kommunizieren. Dies bewahrt Sie vor voreingenommenen Interpretationen, weil es Sie bei dem konkreten Problem Ihres Kunden hält. Wenn Sie innerhalb Ihrer Organisation mit Value Metrics arbeiten, bleibt nur minimaler Raum für Interpretationen und Fehlkommunikation. Oft ist es jedoch unvermeidlich, zu abstrahieren oder zu vereinfachen, z.B. bei der Kommunikation mit der Geschäftsleitung oder anderen Abteilungen. Wenn aber Value Metrics die Grundlage einer zusammenfassenden Botschaft bilden, ist es immer möglich, auf sie zurückzugreifen. In vielen Projekten haben wir gesehen, dass Value Metrics das Chinese Whispers überleben und auf Managementebene diskutiert werden.
Aufhören Chinese Whispers zu spielen
Es ist entscheidend, den Input der Kunden so zu erfassen, dass der Nutzen für die Innovation maximiert und die Botschaft des Kunden im gesamten Unternehmen geschützt wird. Zu oft haben wir in der Vergangenheit erlebt, dass Projektergebnisse verwässert wurden, wenn sie sich durch Organisationen bewegten.
Das Jobs-to-be-done Denken und das Konzept der Value Metrics tragen dazu bei, Verzerrungen und unserer natürlichen Neigung zur Abstraktion entgegenzuwirken. Der Innovationsprozess muss so gestaltet werden, dass die Kunden eine maximale Wirkung erzielen. Auf diese Weise können wir sicherstellen, dass die Abstraktion im Zaum gehalten wird und dass neue Produkte und Dienstleistungen bei den Kunden auf Resonanz stoßen. Es ist an der Zeit, mit dem Chinese Whispers aufzuhören.
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