Um auf einem Markt zu wachsen, benötigt ein Unternehmen Produkte, die entweder einen höheren Wert oder einen niedrigeren Preis bieten. Aus finanzieller Sicht ist Ersteres attraktiver. Da der Wert von der momentanen Wahrnehmung des Kunden abhängt, müssen sich die Entscheidungsträger vollkommen darüber im Klaren sein, was ihre Kunden wirklich wollen, was sie tun, um eine Aufgabe zu erfüllen, und was ihnen bewusst oder unbewusst in die Quere kommt. Die Herausforderung dabei ist, dass sich mit jeder neuen Lösung auf dem Markt die Wertwahrnehmung der Kunden ändern kann.
«Sicher wissen wir, was unsere Kunden wollen. Schließlich stehen wir jeden Tag mit ihnen in Kontakt.» Jeder Topmanager betont, wie wichtig der direkte Kontakt mit den Kunden ist. Kundenorientierung ist ein Standardelement der Unternehmensgrundsätze; Kundenentscheidungen werden überprüft, Kundenbedürfnisse und Kundenzufriedenheit werden regelmäßig kontrolliert.
Leider scheint dieses Kundenwissen wenig Früchte zu tragen. Tatsächlich sind viele Produkte und Dienstleistungen aus Sicht der Kunden austauschbar geworden und diese mangelnde Differenzierung führt zu unnötigen Preiskämpfen. Gleichzeitig gibt es zu wenige Innovationen, die das von den Unternehmen erhoffte Umsatzwachstum bringen könnten.
Diese Erkenntnis war der Ausgangspunkt für den Vendbridge «Gameplan for Growth». Zugeschnitten auf die spezifische Situation des jeweiligen Unternehmens bietet er einen Denk- und Handlungsrahmen für die Erarbeitung wachstumsorientierter Strategien und Handlungsschritte. Der Schwerpunkt liegt auf der Schaffung spezifischer Inhalte und Leitprinzipien auf der Grundlage von Kundenerkenntnissen, die aus einer Outside-in-Perspektive gewonnen wurden. Diese neuen Erkenntnisse werden durch die Anwendung eines einzigartigen Instrumentariums und dank unserer langjährigen Geschäfts- und Projekterfahrung identifiziert und genutzt.
Was wollen Kunden wirklich?
Unternehmen sprechen jeden Tag mit ihren Kunden, und normalerweise hören sie gut zu. Es gibt jedoch zwei große Fallstricke, die es zu vermeiden gilt:
Fallstrick #1: Die selektive Wahrnehmung der Manager.
Produktentwickler urteilen aus ihrer technischen Sicht. Sie haben eine technische Agenda und verfolgen Themen, die für sie besonders interessant sind. Vertriebsmitarbeiter konzentrieren sich auf die Probleme, die bei ihrem letzten Kundentreffen besprochen wurden: Preisanforderungen, Qualitätsfragen oder Produktmerkmale, die die Konkurrenz bereits hinzugefügt hat. Produktmanager suchen nach Informationen, die den Produktmix und die Marketingstrategie des Unternehmens unterstützen. Die Geschäftsleitung filtert Kundenaussagen in Bezug auf das Geschäftsmodell des Unternehmens und ist vor allem daran interessiert, herauszufinden, wie es dem Unternehmen im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit und im Vergleich zu seinen Konkurrenten geht.
Fallstrick #2: Die Konzentration der Kunden auf bestehende Produkte und Erfahrungen.
Das Wissen der Kunden beschränkt sich oft auf das, was sie bereits erlebt oder «gehört» haben. Es ist schwierig für sie, sich Dinge vorzustellen, die es noch nicht gibt. Wenn man sie also direkt nach Innovationen oder Marketingargumenten fragt, sind sie meist verloren. Kunden hätten das Faxgerät nie erfunden, wenn sie gefragt worden wären, wie die Geschäftskorrespondenz innovativ gestaltet werden könnte, noch hätten sie an Nikes berühmt erfolgreiche Positionierungsaussage «Just Do It» gedacht. Deshalb erlaubt das direkte Fragen bestenfalls marginale Verbesserungen, die oft zu einer weiteren Angleichung der verschiedenen Angebote auf dem Markt führen.
Beide Fallstricke hindern Unternehmen daran, wirklich vielversprechende Leads für profitables Wachstum zu entdecken.
Kundeneinblick als Schlüssel zum tieferen Verständnis
Eine Lösung ist die Suche nach relevanten Kundenerkenntnissen aus der Outside-In-Perspektive. Im Gegensatz zu Kundenbedürfnissen, -wünschen oder -motiven handelt es sich bei Customer Insights um spezifische Erkenntnisse, die die Pain Points oder idealen Erwartungspunkte (Points of ideal expectation) der Kunden bei der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung zum Ausdruck bringen.
Customer Insights sind die Dreh- und Angelpunkte einer kundenorientierten Strategie. Sie helfen herauszufinden, was Kunden mit Mehrwert verbinden und wo sie mit bestehenden Lösungen unzufrieden sind. Diese starke Verbindung zwischen Einblicken und Wachstum funktioniert sowohl für gesättigte als auch für neue Märkte. Im ersten Fall geht es darum, der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein, im zweiten Fall darum, nicht einem Phantom-Markt hinterherzulaufen.
Kundeneinblicke müssen sehr sorgfältig gesucht werden. Vendbridge verwendet die proprietäre Customer-Focused Innovation (CFI)-Methode, die auf der Job-to-be-done Logik basiert. Der Harvard-Professor Clayton Christensen hat diese Logik in die Theorie des Innovationsmanagements eingeführt. Er baut auf einer Erkenntnis von T. Levitt auf, die wie folgt lautet: «Die Leute wollen keinen Viertel-Zoll-Bohrer kaufen, sie wollen ein Viertel-Zoll-Loch». Dabei wird klar unterschieden zwischen der Aufgabe (Job), die der Kunde erfüllen will – in diesem Fall das Aufhängen eines Bildes – und der Lösung, um dies zu erreichen, die ein Bohrer ist. Für den Kunden zählt das Ergebnis, d.h. wie gut er die Aufgabe erfüllen kann, und nicht, welches Produkt er verwendet.
Um die Logik in der Praxis zur Gewinnung von Kundenerkenntnissen anwendbar zu machen, erfasst die CFI-Methode die Arbeit jedes Kunden im Detail und zerlegt sie in kleine, messbare Einheiten, die validiert werden können. Das Ergebnis ist eine quantitativ validierte Kundenwertkarte, aus der eine Fülle nützlicher Informationen für den Vertrieb, für die Schärfung des Wertversprechens und für die Innovationsarbeit abgeleitet werden kann.
Der Vendbridge Gameplan for Growth
Kundenerkenntnisse können die gesamte Wachstumsstrategie und Organisation eines Unternehmens stark beeinflussen und ihr Dynamik verleihen. Im Vendbridge-Gameplan kann diese Dynamik in drei Handlungsfeldern erfasst werden, die auf die spezifische Situation des Unternehmens abgestimmt sind. Um eine schnelle und starke Marktwirkung zu gewährleisten, sollten alle drei Handlungsfelder gleichzeitig angegangen werden.
Handlungsfeld #1: Stärken, was funktioniert
Der Zweck von Aktionsfeld Nr. 1 besteht darin, den Verkauf anzukurbeln. Die wichtigsten Hebel sind das Front-End-Personal und das Produktmanagement.
Vertriebsmitarbeiter nehmen die Produkte und Dienstleistungen ihres Unternehmens oft als weniger leistungsfähig wahr als sie sind oder sie vergessen, warum Kunden sie tatsächlich kaufen. Sie neigen dazu, ihre Argumentation auf die Produkteigenschaften oder den Preis zu konzentrieren und den wahren Kundennutzen auszublenden. Infolgedessen ziehen sich die Kunden zurück.
Aus diesem Grund beginnen Projekte im Aktionsfeld Nr. 1 damit, die Erfolge der vergangenen Jahre zu ermitteln. Danach wird gemeinsam mit dem Vertrieb und dem Produktmanagement die externe Kundenperspektive eingenommen. Auf der Grundlage dieses Perspektivenwechsels werden die Erfolge analysiert, überzeugende Mehrwertargumente entwickelt und eine überzeugende Verkaufsgeschichte aufgebaut. In einem letzten Schritt werden diese verbesserten Argumente auf laufende Vertriebsfälle angewendet, um schnell einen Abschluss zu erreichen oder Leads zu generieren. Methodisch wenden wir einen Coaching-Ansatz an, um die Fähigkeiten der Front-End-Teams zur Stärkung der gesamten Argumentationskette aufzubauen. Im Allgemeinen führen Projekte des Handlungsfeldes Nr. 1 bereits zu internen Einstellungs- und Verhaltensänderungen
Fall 1: Ein Hersteller von Dichtungsprofilen für Bauprojekte erkannte, dass für die Kunden nicht der Preis, sondern der Wegfall von Montageschritten das Wichtigste war: Diese Zeitersparnis rechtfertigte für sie einen höheren Anschaffungspreis. Basierend auf dieser Erkenntnis wurde für laufende Projekte eine neue Verkaufsgeschichte aufgestellt – und diese zahlte sich sofort aus.
Fall 2: Die Kundenberater einer Privatbank erkannten, dass der Grund, warum einige Kunden ihren Anteil am Wallet erhöhten, nicht so sehr darin lag, dass die Bank gute Kundenbeziehungen unterhielt, sondern dass sie spezifische Vorteile mit hoher Relevanz für diese Kunden bot, wie «kürzere Reaktionszeiten nach politischen Ereignissen» und «leichter verständliche Anlagevorschläge». Diese spezifischen Stärken wurden nun in der Kommunikation und im Kundenkontakt der Bank bewusst hervorgehoben.
Hanldungsfeld #2: Schärfung der Value Propositions für bestehende Produkte und Dienstleistungen
Ziel des Handlungsfeldes Nr. 2 ist es, die Wertversprechen (Value Proposition) für das bestehende Produkt- und Dienstleistungsangebot des Unternehmens zu schärfen und es klar von der Konkurrenz abzugrenzen. Der entscheidende Hebel ist die Etablierung eines glaubwürdigen Produkt- oder Dienstleistungsversprechens, das sich beim Kunden fest verankert. Das Verständnis der Kundenperspektive spielt dabei eine Schlüsselrolle.
Aufgrund des hohen Kostendrucks in vielen Märkten konzentrieren sich die Kunden oft nur auf den Preis; sie sind nicht in der Lage oder nicht willens, den Mehrwert eines Produkts oder einer Dienstleistung zu erkennen. Interessanterweise ist diese «me-too»-Wahrnehmung oft nicht auf die Leistung des Produkts zurückzuführen, sondern auf sein etwas unscharfes Wertversprechen.
Was Value Propositions besonders unscharf macht, ist, wenn sie auf Stereotypen über Kundenbedürfnisse basieren, die in der Organisation vorherrschen. Wirksame Value Propositions greifen dagegen authentische Kundenerkenntnisse auf, die aus einer Outside-In-Perspektive generiert und in glaubwürdige Botschaften übersetzt werden.
Im Handlungsfeld Nr. 2 besteht der erste Schritt darin, die Sicht des Kunden von außen nach innen zu erforschen und relevante Kundeneinblicke zu gewinnen. Je nach Potenzial wird dies durch quantitative Analysen im Rahmen des CFI-Ansatzes untermauert. In dedizierten Workshops entwickelt das Projektteam auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse verschiedene Konzepte für Value Propositions und bewertet diese hinsichtlich Marktattraktivität sowie organisatorischer und technischer Machbarkeit. Bei Bedarf können die favorisierten Ansätze einem abschließenden Konzepttest unterzogen werden. Das Gewinnerkonzept bildet die Grundlage für alle Markenkontaktpunkte und wird in den verschiedenen Kommunikations-, Medien- und Vertriebskanälen umgesetzt.
Die folgenden zwei Beispiele zeigen, wie Projekte im Aktionsfeld Nr. 2 dazu beigetragen haben, Marketingstrategien neu zu gestalten. Ohne größere Investitionen in die Entwicklung von Produkten oder Geschäftsmodellen wird das bestehende Angebot an Produkten und Dienstleistungen mit einem geschärften Wertversprechen (Value Proposition) neu positioniert.
Fall 1: Mit diesem Ansatz fand eine Privatbank heraus, dass Menschen, die kurz vor dem Ruhestand stehen, sich über eine Reihe von Dingen Sorgen machen, viele davon im Zusammenhang mit einem möglichen Verlust der Selbstbestimmung. Die spezifische Kundeneinsicht war hier: «Ich möchte weiterhin die Entscheidungen darüber treffen, was mit meinem Geld geschieht. Vielleicht arbeite ich nicht mehr, aber die Verwaltung meines Vermögens gibt meinem Leben einen Sinn» – ein klarer Widerspruch zu der weit verbreiteten Überzeugung, dass Senioren nur am Reisen und Golfspielen interessiert sind. Diese Einsicht bildete die Grundlage für ein neues Wertversprechen, das sich an diese Zielgruppe richtet, sowie für einen massgeschneiderten Beratungsprozess. Die Werbebotschaft bringt es auf den Punkt: «Sie wussten immer, was Sie mit Ihrem Geld tun sollten. So soll es auch bleiben.»
Fall 2: Eine in der Schweiz ansässige Premium-Schokoladenmarke hat Probleme, auf dem indischen Markt Fuß zu fassen. Abgesehen von der Tatsache, dass Schokolade keine kulturellen Wurzeln in Indien hat, liegen die Temperaturen die meiste Zeit des Jahres über dem Schmelzpunkt für Premium-Schokolade. Das aktuelle Wertversprechen des Unternehmens «Verwöhnen Sie sich mit Schweizer Qualität» funktioniert nicht. Ein Outside-In-Prozess, an dem wohlhabende indische Bürger beteiligt waren, brachte zwei völlig neue Erkenntnisse über die Kunden: «Es gibt besondere Momente, die ich mit meinen Freunden geniessen möchte» und «Ich möchte jemandem, der mir am Herzen liegt, besondere Aufmerksamkeit schenken». Premium-Schokolade, die mit diesen Erkenntnissen verbunden ist, hat auch in Indien Potenzial.
Aktionsfeld #3: Kundenrelevante Innovationsinhalte
Ziel dieses Handlungsfeldes ist es, erfolgreiche Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen zu generieren. Ein wichtiger Hebel ist ein konsequent an Kundenerkenntnissen orientierter Entwicklungsansatz. Auf der Grundlage ergebnisorientierter, lösungsneutraler Erkenntnisse werden Spezifikationen für die Produktentwicklung definiert, Initiativen priorisiert und die Produktpipeline auf Produktverbesserungen mit dem Potenzial zur Erhöhung des Marktanteils oder auf bahnbrechende Innovationen ausgerichtet.
Es ist eine erwiesene Tatsache, dass erfolgreiche Innovationen Wettbewerbshindernisse aufbauen können, die über einen längeren Zeitraum hinweg funktionieren und es einem Unternehmen ermöglichen, seine Marktposition langfristig zu stärken. Innovationen bringen Unternehmen an die Spitze und helfen ihnen, zu höheren Marktpreisen und Gewinnspannen zu wachsen. Nicht umsonst sprechen Innovationsexperten von «temporären Monopolen». Gleichzeitig haben Studien ergeben, dass mehr als 70 Prozent aller Innovationen scheitern. Die meisten von ihnen werden nach relativ kurzer Zeit vom Markt genommen. Noch schlimmer ist, dass die Mehrheit den Marktanteil der Unternehmen nicht wirklich erhöht. Sie ersetzen lediglich bestehende Produkte und haben somit keinen Wachstumseffekt.
Hier kommt das Vendbridge Gameplan for Growth Aktionsfeld Nr. 3 ins Spiel. Mit Hilfe der CFI-Methode werden Kundenerkenntnisse über wichtige Interessengruppen, die Kaufentscheidungen beeinflussen, identifiziert und durch quantitative Analysen untermauert. Eine besondere Stärke der Methode ist die Konzentration auf Kundenaussagen unter Ausklammerung möglicher Lösungen. Die daraus resultierende CFI-Kundenwertkarte hilft, unerfüllte – von außen nach innen identifizierte – Werterwartungen der Kunden für das gesamte Unternehmen sichtbar und damit adressierbar zu machen. Eine solche Karte kann auch für große Wettbewerber erstellt werden. Zusammen bilden sie einen sehr einfachen Entscheidungsrahmen, der die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass alle abgeleiteten Ideen und innovativen Konzepte zielführend sind. Schon sehr früh im Innovationsprozess, manchmal sogar noch bevor größere Investitionen erforderlich sind, wird klar sein, welche der Ideen und Konzepte ein attraktives Marktpotenzial haben und welche nicht. Das lässt keinen Raum für spekulative Diskussionen. Das Projektergebnis kann zu jedem Zeitpunkt mit dem vorhandenen internen Wissen kombiniert werden. Als angenehmes Nebenprodukt können die entwickelten Inhalte auch für Marketingzwecke genutzt werden.
Fall 1: Das Fernsehen als Unterhaltungs- und Informationsmedium ist seit dem Aufkommen des Internets im Niedergang. Vor allem die jüngere Generation hat dem Fernsehen den Rücken gekehrt. Seit Jahren gibt es Bestrebungen, das traditionelle Fernsehen mit dem Internet zu verbinden, indem Internet-Anwendungen im Fernsehen angeboten werden. Ein Anbieter hat über 100 Ideen für internetbasierte Anwendungen entwickelt. Sie alle umzusetzen würde jedes Entwicklungsbudget übersteigen. Die CFI-Kundenwertkarte brachte neue Erkenntnisse ans Licht: Vor allem Menschen, die viel fernsehen, wollen sich entspannen und nicht zu viel nachdenken, so dass webbasierte Anwendungen, die eine aktive Beteiligung erfordern, wahrscheinlich scheitern werden. Im Gegensatz dazu verlangen parallele Nutzer – diejenigen, die ihren Fernseher, ihr Smartphone und ihr iPad/Laptop gleichzeitig benutzen – Unterstützung bei ihrem Multitasking und beim Umgang mit verschiedenen Quellen. Basierend auf dieser Erkenntnis wurden alle 100 Innovationsideen aus der Outside-In-Kundenperspektive bewertet und priorisiert.
Fall 2: Landwirte in bevölkerungsreichen Schwellenländern wie China oder Indien setzen billige Chemikalien zur Insektenbekämpfung ein – Technologien, die in Europa und den USA schon lange verboten sind. Welche Innovationen und Geschäftsmodelle könnten westliche Anbieter erfolgreich auf diese Märkte bringen? Ein Projekt des Aktionsfeldes Nr. 3 lieferte die Antworten. Die Probleme der Landwirte sind viel gravierender als die der Insektenbekämpfung. Wenn es den Anbietern gelingt, diese Schmerzpunkte und die entsprechenden Erkenntnisse mit Insektiziden zu verknüpfen, verbessern sich ihre Chancen im Wettbewerb mit Billigprodukten. Die in intensiven Ideenfindungs-Sitzungen entwickelten Konzepte zeigten deutlich einige vielversprechende Wege auf.
Es ist der Kunde der die Regeln festlegt
Eine der Hauptaufgaben jedes Management-Teams ist es, über ein breites und unvoreingenommenes Wissen über Kunden zu verfügen und sie aus einer anderen Perspektive als die der Konkurrenz zu betrachten. Ganz gleich ob Sie in B2B- oder B2C-Märkten tätig sind, Veränderungen werden von den Kunden vorangetrieben, so dass sie indirekt das Wachstum von Unternehmen steuern. Jeden Tag entscheiden sie mit ihrem Geldbeutel, wie erfolgreich ein Produkt oder eine Dienstleistung sein wird. Erst wenn die Kunden den angebotenen Mehrwert erkennen, werden sie ihr Kaufverhalten entsprechend ausrichten.
Standardstrategien in Produktentwicklung, Marketing oder Vertrieb, die auf seit langem bekannten generischen Kundenbedarfskonzepten basieren, sind hier nicht sehr hilfreich. Unternehmen mit kontinuierlichem, überdurchschnittlichem Wachstum haben dies verstanden. Ihr Bezugspunkt ist der Kunde, nicht die Konkurrenz. Um einen Markt neu zu definieren, tauchen sie tief in die Welt ihrer Kunden ein und suchen immer wieder nach Kundenerkenntnissen – fast so, als ob sie auf der Suche nach Gold wären. Der Vendbridge Gameplan for Growth baut auf der entscheidenden Bedeutung von Kundenerkenntnissen auf und nutzt sie als Grundlage für seinen Denk- und Handlungsrahmen. Mit seinen bewährten und erprobten Methoden und der Job-to-be-done Logik liefert er wertvolle Outside-in-Kundeneinblicke und legt Möglichkeiten und Prioritäten für die Ausrichtung des Unternehmens fest. Der Gameplan setzt die Erkenntnisse in konkrete Aktionen und Richtlinien um und hilft so den Unternehmen, kurzfristig am Markt zu punkten, mittelfristig ihre Produkte und Dienstleistungen sinnvoll zu differenzieren und langfristig praktisch unangreifbare Wettbewerbsvorteile auf der Grundlage von Produkt- oder Geschäftsmodellinnovationen aufzubauen. Wenn der gesamte Produktentstehungsprozess von der Idee bis zum Verkaufsargument konsequent an den gewonnenen Kundenerkenntnissen ausgerichtet ist, werden Missverständnisse oder Störungen im Go-to-Market-Prozess verschwinden.
Nichts kann ein Management-Team so zuverlässig durch die sich ständig verändernden Märkte führen wie echtes Kundenwissen und die Fähigkeit, es optimal zu nutzen. Mehr noch, wenn der Ansatz Ressourcen spart und die Geschwindigkeit der Markteinführung erhöht. Durch die Anwendung des CFI-Ansatzes in Ihrem Unternehmen können Sie diesen Schatz für Ihre neue Geschäftsentwicklung nutzen.