Im Q&A eines Meetup stellte jemand aus dem Publikum eine sehr interessante Frage: Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Blue Ocean-Strategie und Jobs-to-be-done?
Die Frage war ziemlich locker formuliert und bezog sich nicht speziell auf den Inhalt des Vortrags, so dass unsere Antwort eine Art Schuss aus der Hüfte war. Aber die Frage ist eigentlich recht interessant und bei uns hängen geblieben. Nachdem wir noch etwas mehr darüber nachgedacht haben, möchten wir nun unsere Sichtweise darlegen, wie wir den Zusammenhang zwischen dem Strategiedenken von Blue Ocean und unserem Denken in Bezug auf Jobs-to-be-done sehen.
Der Ãœbergang von einem roten zu einem blauen Ozean umfasst 3 Elemente. Hier ist die kurze Darstellung:
1) Wechsel der Perspektive: Jobs-to-be-done hilft dabei aus der Kundenperspektive zu denken und auf Kundenbedürfnisse zu fokussieren und nicht ständig an die Konkurrenz zu denken. Damit wird das erste Element des Blue-Ocean-Denkens angesprochen.
2) Roadmap: Jobs-to-be-done – zumindest so, wie wir es bei Vendbridge anwenden – deckt Kunden Pain Points auf, die derzeit niemand auf dem Markt in zufriedenstellender Weise addressiert. So erhalten Sie eine Roadmap zum blauen Ozean, das zweite Element des Blue-Ocean-Denkens.
3) Vertrauen: Richtig angewandt, gibt Jobs-to-be-done einer Organisation unglaubliches Vertrauen und den Zuversicht, auf die richtigen Dinge zu setzen. Das entspricht dem dritten Element einer Blue-Ocean-Strategie.
Vom roten in den blauen Ozean
Die Professoren Chan Kim und Renée Mauborgne stellten 2005 in ihrem Buch Blue Ocean Strategy die Konzepte eines roten und eines blauen Ozeans vor. Die Betonung sowohl des Buches als auch der anschließenden Diskussionen lag immer auf dem blauen Ozean und nicht auf dem roten. Genauer gesagt: Die Frage ist immer, wie man von einem roten Ozean in einen blauen übergeht. Auf ihrer Website ist die Blue Ocean Strategie und was ein roter und ein blauer Ozean ist treffend und eingängig erklärt.
Kurz gesagt ist ein roter Ozean eine Metapher für einen hart umkämpften und wettbewerbsorientierten Markt, in dem Preiskämpfe ausgetragen werden und Unternehmen um Anteile an einem bestehenden Markt konkurrieren. Blaue Ozeane hingegen sind frei von – wie Kim und Mauborgne sagen – «ruinösem» Wettbewerb. Diese sind bisher unerreicht und unerforscht und stellen eine unausgeschöpfte Wachstumschance dar.
Kim und Mauborgne skizzieren drei Schlüsselelemente, wie man von einem roten zu einem blauen Ozean gelangen kann: ein Perspektivenwechsel, eine Roadmap für das, was zu tun ist, und Vertrauen innerhalb der Organisation.
Jobs-to-be-done und die Art und Weise, wie wir diese Denkweise umsetzen, kann bei jedem dieser drei Elemente hilfreich sein: Jobs-to-be-done verlagert die Perspektive weg von der Konkurrenz hin zum Kunden, Customer Pain Points helfen beim Aufbau oder bei der Neuausrichtung der Roadmap und Validierung schafft Vertrauen und Alignment in der Organisation.
Ändere die Perspektive mit Jobs-to-be-done
In einem roten Ozean liegt der Fokus auf den Konkurrenten: Was tun sie? Welche strategische Marketingkampagne starten sie? Wie sollen wir reagieren? Und so weiter… In einem roten Ozean liegt der Schwerpunkt darauf, die Konkurrenz zu beobachten, um zu wissen, was zu tun ist.
Um die Organisation von dieser Fokussierung auf die Konkurrenz zu befreien, hilft es zu fragen: Um wen konkurrieren Sie? Natürlich um Kunden! Jobs-to-be-done ist eine Logik, die schnell und radikal dazu beitragen kann, festgefahrene Perspektiven zu verändern und die Perspektive der Kunden einzunehmen. Jim Kalbach (@JimKalbach) beschrieb Jobs-to-be-done als eine «out-of-body» Erfahrung für Unternehmen: Durch Jobs-to-be-done können sie sich selbst von außen, d.h. aus der Kundenperspektive, sehen.
Wie macht Jobs-to-be-done das? Jobs-to-be-done gibt sofort eine allgemeine Antwort auf die Frage: Was wollen die Kunden? Sie wollen zum Beispiel keine Bohrer, sie wollen etwas an die Wand hängen. Die Kunden wollen nicht in einem Zug sitzen, sie wollen von dort, wo sie jetzt gerade sind, an ihr Ziel gelangen. Kurz gesagt, Kunden wollen keine Produkte, sie wollen ein bestimmtes Ziel oder einen bestimmten Zweck – einen Job – erreichen und Produkte nutzen, die ihnen helfen, am besten dorthin zu gelangen. Das «Dorthin» zu kennen bedeutet, den Job zu kennen, den Ihr Kunde erledigen möchte.
Wenn Ihr Unternehmen beginnt, über sich selbst iaus der Jobs-to-be-done Perspektive nachzudenken, entfernt sich der Blick von selbst von der Konkurrenz und konzentriert sich auf das, was für den Kunden wichtig ist: seinen Job besser zu erledigen, als er es im Moment kann.
Pain Points zeigen den Weg zum blauen Ozean auf
Eine Verschiebung der Perspektive allein reicht nicht aus. Organisationen müssen ihre Initiativen und Projekte entsprechend priorisieren, d.h. sie brauchen eine klare Roadmap. Aber nicht nur eine Roadmap: eine, die sie mehr und mehr aus einem roten in einen blauen Ozean bringt. Es geht also darum, herauszufinden, welche Probleme Kunden heute haben, die niemand löst.
Das ist genau das, was Pain Points sind. Pain Points sind Probleme, die Kunden haben, wenn sie versuchen, ihre Arbeit zu erledigen. Wenn dieser Schmerzpunkt von vielen Kunden geteilt wird und unabhängig von den Lösungen ist, die sie im Moment verwenden, dann ist es genau das, was Pain Points sind: Bingo! Wenn alle Kunden oder Nutzer aller derzeit existierenden Lösungen das gleiche Problem haben, wenn sie versuchen, ihren Job-to-be-done zu erledigen, dann bringt die Lösung dieses Pain Points Ihre Organisation sofort aus dem roten Ozean. Definitionsgemäß sind Sie jetzt in einer Position, in der keine andere Organisation ist: Sie lösen ein Problem, das im Moment kein anderes Produkt löst.
Wenn Sie Jobs-to-be-done so anwenden wie Vendbridge es bereits mehr als 100 Mal getan hat, erhalten Sie nicht nur Pain Points, sondern können diese auch aus Kundensicht priorisieren. Unser CFI-Ansatz (Customer-Focused Innovation) kann Ihnen sagen, welcher Pain Point für den Kunden wichtiger ist als ein anderer. Eine solche priorisierte Liste von Pain Points liefert die Roadmap aus Kundenperspektive. Sobald Sie die priorisierten Pain Points kennen, können Sie Ihre Produkt-Roadmap entsprechend neu ausrichten.
Validierung schafft Vertrauen und internes Alignment
Etwas Neues zu tun, das man nicht gewohnt ist, erfordert Zuversicht und Mut – aber auch einen robusten Erfolgsindikator. Den meisten Menschen in einer Organisation fehlt es nicht an Energie – es fehlt ihnen an Überzeugung und Alignment mit allen anderen.
Hier kann die Validierung von Jobs-to-be-done,  eine wichtige Rolle spielen. Die Validierung allein reicht nicht aus und organisatorische Veränderungen erfordern auch andere Anstrengungen. Aber die CFI-Methode besteht darauf, dass – wenn immer möglich – qualitative Erkenntnisse über Kunden quantifiziert werden müssen. Ein Satz, den wir nach einem Workshop über quantitative Ergebnisse regelmäßig – und gerne – hören, ist dieser: «Es ist schön, nicht in endlosen Debatten darüber diskutieren zu müssen, was Kunden wollen und was ihnen wichtig ist, sondern Diskussionen zu starten, wie wir ihre Pain Points lösen können».
Im Idealfall ist dies das Ergebnis einer quantitativen Studie über die Pain Points der Kunden: Sie liefert eine glaubwürdige Basis, auf die sich alle einigen, um die Roadmap voranzubringen.
Gehen Sie dorthin, wo das Wasser blau ist!
Zusammengefasst: Jobs-to-be-done ist ein idealer Startpunkt um die Perspektive weg von der Dominanz der Konkurrenz hin zum Kunden zu verschieben.
Diese Verschiebung öffnet den Blick auf das, was wirklich zählt: ungelöste Kunden Pain Points. Wenn man diese Pain Points aus der Kundenperspektive kennt, lässt sich schnell eine kundenorientierte Roadmap für bisher unausgeschöpfte Marktchancen erstellen.
Die Ausrichtung der Unternehmen und die Etablierung einer glaubwürdigen Bestätigung der Kundenbasis kann Ihnen helfen, Ihr Abenteuer in blauem Ozean zu starten und den Wettbewerb hinter sich zu lassen.