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Myriam Lingg

"Wir selbst wachsen – von der Persönlichkeit und über die Skills."

Myriam Lingg

Myriam Lingg ist eine von drei Gründer*innen von Macu, einem Start-up, das Unterarmprothesen herstellt. Nach ihrem Studium war sie in vielen verschiedenen Kulturen unterwegs, unter anderem als Product Manager für Knochenzemente in Mexiko.

Myriam Lingg, geboren 1981 in Wiesbaden, Deutschland, studierte in Passau Betriebswirtschaft, bevor sie in die Medizintechnik einstieg.

Nach Stationen bei Heraeus und Smith & Nephew in Deutschland und Mexiko, promovierte sie 2017 an der Universität Basel zu orthopädischen Medizinprodukten in Mexiko.


2021 gründete sie macu4.

Lingg lebt mit ihrem Mann und den drei Kindern in Zürich. 

macu4 AG ist ein Schweizer Start-up, das personalisierte Armprothesen für Kinder und Erwachsene vor allem für den Bereich Sport mittels

3-D-Drucktechnik automatisiert und kostengünstig herstellt.

 

Macu4 verfolgt einen völlig neuen Ansatz für personalisierte Prothesen. Das ermöglicht es Anwender*innen, ihre Lieblingsaktivitäten wie Sport mit mehr Leichtigkeit auszuüben.

"Ich wollte nie eine Startuperin werden. Dann machte es plötzlich Klick."

Myriam Lingg, danke, dass Du mit uns über Wachstum philosophieren willst. Zuerst aber die Frage: Wer bist du?

Ich bin eine von drei Gründern von Macu und übernehme dort die Rolle des CEO. Macu ist eine Medizinaltechnikfirma, die Unterarmprothesen für Sport- und Freizeitanwendungen herstellt. Ich habe in Deutschland Betriebswirtschaft studiert und bin dann direkt in die Medizintechnikbranche eingestiegen. Zuerst in der Rolle als Produktmanagerin für Knochenzemente, dann als Vertriebsmitarbeiterin für Lateinamerika. Dort habe ich zu einem der besten Kunden in Mexiko als Marketing Head für Trauma- und Orthopädieprodukte gewechselt. Ich war in ganz vielen verschiedenen Kulturen unterwegs. Als Produktmanagerin hatte ich mit Chinesen zu tun, mit Amerikanern, mit Italienern. Das war sehr spannend. Was mich stark geformt hat, war dieses «Easy Going» in Mexiko. Das war ein Kulturschock, ein Sprachschock und auch ein neuer Rollenschock. Die Firma in Mexiko war nicht mehr dieses abgefederte Corporate-Umfeld.   

 

Wie kamst Du dann dazu, ein Start-up zu gründen?

Nach dem Wechsel von Mexiko in die Schweiz war klar, dass ich nicht mehr in die Corporate-Welt zurückgehen wollte. Mein Mann war schon sehr absorbiert, wir hatten zwei Kinder und ein drittes war unterwegs. Ich hätte mir natürlich was Lokales suchen können, aber dazu hatte ich keine Lust. 

 

Deshalb habe ich eine weitere Ausbildung gemacht. Ich dachte, da lerne ich was, das gibt mir dann einen Schub in der Karriere, wenn ich wieder einsteigen will. Aber mein Profil hat die Unternehmen verwirrt: Produktmanagement, Head of Marketing, internationale Erfahrung, einen Doktortitel. Die haben mich wie einen Zwitter zwischen Management und Research wahrgenommen. Da dachte ich mir, ich werde mich mal mit dem Thema Digital Health und Mobile Health vertraut machen und kam automatisch mit Start-ups in Kontakt. Ich habe immer mehr Start-ups kennengelernt, bin auf Messen gegangen, und habe plötzlich den Kontakt gefunden zu einem Projekt im Prothesenbereich, in dem ich an der ETH gearbeitet habe.

 

Da machte es plötzlich Klick. Ich habe einerseits bemerkt, Uff, ihr seid ja ganz schön unorganisiert und unstrukturiert. Anderseits war die Technologie total langweilig positioniert. Ich merkte, dass genau das mich reizte, wie ich das anders verpacken könnte. 

 

Ich wollte nie eine Startuperin werden. Als ich aber gesehen habe, dass ich etwas beeinflussen und umbauen kann, bin ich eingestiegen. Es war der Raum und auch die Aufgeschlossenheit da, dem Team zu sagen, okay, das machen wir zusammen. Leider ist das initiale Projekt dann gescheitert, nicht weil wir es falsch gemacht hatten, sondern weil es mit einer anderen Sache verknüpft war und uns so keinen Raum gegeben hat. Ich wollte es dann auch sein lassen und dachte, das wars dann jetzt. Es kam dieser harte Cut, was für uns ein Versagen war. Ein Kollege im Team hat dann insistiert und gefragt, ob wir nicht weitermachen sollten.

Von dem Team?

Ja, er war einer der Projektmitarbeiter und immer voll dran. Ich war erst zögerlich und habe dann aber gesagt, okay, ich bin dabei, hier sind meine Bedingungen bzw. Wertevorstellungen. Eigentlich wollte ich nie selbstständig werden, weil ich zu oft gesehen habe, unter anderem bei meinen Eltern, wie schnell vieles schief gehen kann. Inklusive Verschuldung, Insolvenz, und deswegen war ich wie geplagt, dass Selbstständigkeit was ganz Schlimmes ist. 

 

Erzähl mal, was ist Macu?

Macu ist ein Ansatz für Prothesen, im Kern mit einem B2C-Modell in einem Bereich, in dem sonst B2B vorherrscht. Unser erstes Produkt ist eine Unterarmprothese, die webbasiert konfiguriert und dann 3D gedruckt wird. Wir können aus der Ferne vermessen, weil wir keine Scan-Technologie brauchen. Wir haben das Design und die Produktion automatisiert, individuelle Grössen sind dank 3D-Druck und Design-Automatisierung günstiger. 

 

Macu macht das, weil es im Bereich der Unterarmprothetik viele verschiedene Klassen von Produkten gibt: Bewegliche Varianten, kosmetische oder, ganz wichtig für uns, die passiv funktionalen Produkte, die sich nicht bewegen, aber funktional sind, wenn sie mit was anderem in Berührung verwendet wird. Damit kannst du Velo oder Kajak fahren. Wir haben damit angefangen, weil in diesem Bereich wenig Innovation stattfindet. 

 

Wenn alles direkt im B2C-Modell aufgezogen wird, fallen gewisse Margen weg, die man normalerweise in dieser Prozesskette hat. Das führt natürlich zu Widerständen, mit denen wir umgehen müssen. Deshalb bieten wir auch ein B2B-Modell an, bei dem ein Orthopädietechniker auch den von uns gedruckten Teil verwenden und verkaufen kann.

Wachstum

Welche Rolle spielt Wachstum für Dich und in Deinem Unternehmen?

Wachstum für mich heisst: Wir selbst wachsen, z.B. von der Persönlichkeit und über die Skills, die wir erwerben. Wenn Macu als Firma nicht überleben sollte, ist bei uns trotzdem sehr viel gewachsen. Und das nimmt uns keiner weg. Es würde mir eine Zeit lang weh tun, wenn wir scheitern würden, aber das Wachstum bei uns selbst ist erreicht. Und ich sage Dir ganz ehrlich, wie wir uns als Team entwickelt haben, das ist bombastisch. Das ist so schön zu beobachten. 

Du siehst also Wachstum sehr stark auf der persönlichen, menschlichen Seite?

Sehr, ich wachse im Team. Ausserdem habe ich persönlich und die Firma als Ganzes einen grossen Impact auf andere, zum Beispiel auf unsere Partner. Wir haben einen Lieferanten für 3D-Drucker in Frankreich. Der arbeitet jetzt das erste Mal so richtig mit einem kleinen Unternehmen aus der Medizintechnik im Bereich der Prothetik zusammen. Wir zeigen ihm, was wir im Qualitätsmanagement fordern, wie wir Produkte spezifizieren. Es ist ein etablierter Lieferant, und wir lernen voneinander. Mit einem weiteren Partner arbeiten wir im Bereich der digitalen Markierung unserer Druckdateien zusammen. Wir sind ein Start-up, und der Partner ist eher an Corporates gewöhnt. Die haben uns schon oft gesagt, dass wir tolle Spezifikationen haben und dass sie das so von grossen Kunden noch nicht gesehen haben. Also auch hier lernen wir voneinander, und das ist total schön und spannend. Das Partnersystem lernt mit. Sie können natürlich nur lernen, wenn wir uns viel Mühe geben. Wir sind manchmal überperfekt, und sagen dann auch, nein, das reicht jetzt, 80% sind auch manchmal akzeptabel.

Du hast über Dich geredet, über das Team, über die Lieferanten. Aber über die Kunden hast du bis jetzt noch nicht geredet. Welche Bedeutung haben sie für Euch?

Ja klar, die wachsen auch mit uns. Jetzt hatte ich gestern wieder so einen Tag. Ich bekomme ein E-mail von einem Kunden, der will unbedingt die Prothese, obwohl sie nicht von der Kasse vergütet wird. Es sei die einzige Formprothese, die er akzeptieren würde. Dann denkst du, wenn es jemanden glücklich macht, dann ist es das wert. Und dann kommt die nächste Kundin, und die sagt dir das Gleiche. Und noch eine. 

 

Es ist manchmal ein wenig schwierig und traurig, zu sehen, dass wir eigentlich vieles richtig machen, aber der traditionelle, etablierte Markt will nicht so richtig mitmachen. Da frage ich mich ich schon zwischendurch: Gibst du jetzt auf, weil der alte Markt einfach zu rigide ist, oder bleibst du dran? Immer wenn die Kunden kommen und sagen, dass sie happy sind, erledigt sich die Frage. Du wächst also über den Kunden mit.

Du hast eine erstaunliche Sicht über Wachstum. Denn zuerst denkt man doch an Umsatz, Profit und den Exit. Das kam gar nicht.

Das muss eigentlich immer im Hinterkopf sein, sonst finden das die Investoren nicht so toll. Wir sind im Team total unterschiedlich. Mich interessiert der Exit nicht so wahnsinnig. Mich interessiert, dass die Technologie da ist und erfolgreich ist. Der Exit ist eher Wunsch. Aber da wir sind im Team unterschiedlich. Langfristig glaube ich aber, es ist für das Produkt besser, wenn es einmal in einem Konstrukt landet und bessere Chancen hat, sich durchzusetzen.

 

Kommen wir zurück zu Macu. Was wird das Projekt erfolgreich machen?

Die Chance liegt darin, dass wir nicht nur ein einzelnes Element in der Wertschöpfungskette optimieren, sondern dass wir die Kette ganzheitlich und aus einer neuen Sicht heraus anschauen.

 

Diese Herangehensweise, entlang der ganze Kette die Potenziale zu identifizieren, ist wichtig und richtig. Logischerweise muss man dann für jeden Schritt eine Lösung in der Schublade haben. Und hier kommt das Witzige: Dadurch entsteht ein Problem. In den Pitches sagen alle, ihr müsst euch auf eine Sache konzentrieren. Das ist für uns altes Denken, aber leider immer noch verbreitet. Die Investoren sagen, ihr habt drei Geschäftsmodelle, ihr dürft aber nur eins machen. Dann erkläre ich immer, warum: Weil das Geschäftsmodell 2 ein B2B-Modell ist mit einem unterschriebenen Vertrag und für mein Marketing das B2C-Modell dann gar kein Mehraufwand mehr ist. Natürlich habe ich ein paar Stunden mehr Aufwand im Monat, um Rechnungen zu schreiben. Aber die Investoren, die Coaches, die Mentoren sagen immer, wir soll uns auf ein Businessmodell fixieren, sonst verzetteln wir uns. 

Du hast mehrmals erwähnt, dass man das Bestehende neu denken muss. Weshalb denkst Du so?

Ich denke von den Systemen und Prozessen her. In der Forschung nennen wir das Health System Thinking. Man schaut sich die Strukturen an, du schaust, wo die Probleme bestehen, und dann geht es darum zu verstehen, was einfacher gemacht werden kann. Und genau das machen wir. Wir sehen die Schwierigkeiten im System, wir sehen wie man es einfacher machen könnte und versuchen, alles miteinander zu verknüpfen. Das braucht Zeit und extrem viel Hartnäckigkeit. 

 

Was wir recht gut machen ist, dass wir unglaublich viele Fragen stellen. Wir netzwerken wie verrückt. Wir springen wie ein Ping-Pong-Ball hin und her und sammeln viele Impulse, wir analysieren und berücksichtigen individuelle Bedürfnisse. Das gibt uns zwischendurch recht viel Speed, aber wir stossen dann auch wieder an. Uns fehlt natürlich ein bisschen die Manpower, so eine Grundarbeit zu leisten. Es ist immer ein Balanceakt. 

 

Dieses Bild mit dem Ping Pong finde ich sehr spannend. Könntest Du da noch mehr dazu sagen?

Ja, so sehe ich das. Es ist ein ständiges Improvisieren, um zu strukturieren. Ich treffe Leute, improvisiere, stelle Fragen, Fragen, Fragen, und dann strukturieren wir neu. Jetzt zum Beispiel stehen wir vor der Herausforderung, den Schaft der Prothese in unserem Pricing-Schema abzubilden. Der Schaft ist ja personalisiert und wird vom Orthopädietechniker hergestellt, der dies dann der Kasse oder dem Kunden verrechnet. Er kauft den Schaft als Halbfertig-Fabrikat ein, passt ihn an und verrechnet die Leistung. Viele einflussreiche Fachleute sagen uns dann, dass unser Modell nicht ins Vergütungssystem der Kassen reinpasst. Das ist natürlich ungünstig für uns. Andere aber sagen, dass die Kassen überzeugt werden können und dass es Schlupflöcher gibt. Jetzt wird es spannend: Können wir die Entscheider überzeugen oder bleibt es beim Alten? Finden wir welche, die sich engagieren und das durchboxen? Das ist dann das Ping, auf das wir reagieren, um ein Pong zu erhalten. 

 

Es ist wie ein Algorithmus, bei dem du nicht weisst, wann er sich verändert, wann er stärker wird, wann er reifer wird. Dann denkst du, du bist am Ziel, und dann wächst der Algorithmus wieder, weil er dazu lernt, und an der neuen Stelle findest du wieder einen Bug, und dann musst du wieder «debuggen».

Wir haben bei einem Business-Coaching zusammengearbeitet, um den Kundenfokus in Eure Marktstrategie zu bringen. Wie hast du Vendbridge wahrgenommen?

Als Start-up hast du so eine Dunstwolke an Themen, die sich manchmal sehr klar anfühlen und dann wieder total unklar sind. Was mir geholfen hat in unserer Zusammenarbeit war, die Themen aus unterschiedlichen Perspektiven zu sehen. Vor allem dank Deiner Fragen. Und wir haben uns die Zeit und die Mühe genommen, Probleme klar zu formulieren. Dank Vendbridge war die Dunstwolke plötzlich weg und der Weg war klar.

 

Zum Beispiel haben wir an der Value Proposition gearbeitet. Die war eine dieser Dunstwolke um uns herum. Im Kopf war uns eigentlich allen klar, was wir machen. Wenn die Value Proposition aber erklärt werden sollte, dann haben wir mal hier angefangen, mal da angefangen. Das war für das Gegenüber schwierig und nicht immer gleich wirkungsvoll. Wir haben mit Eurem Ansatz die Value Proposition dann zusammen geschärft, so dass sie je nach Ansprechpartner und Kanal sitzt.

 

Eure Arbeit schafft es sehr gut, ein Thema wie eben zum Beispiel die Value Proposition, aber auch den Sales-Prozess oder das Business-Modell klar und einfach zu formulieren und so auf den Punkt zu bringen. Dabei bringt ihr konsequent die Kundensicht rein. Für uns ist das hochkomplex, für euch, mit Eurem Ansatz, gar nicht. Das ist dann der Mehrwert. 

 

Hast du weitere Beispiele, wie wir Klarheit gebracht haben?

Ja, mit dem Orthopädietechniker. Wir hatten die Herausforderung, seine heutige Leistung nicht schlecht zu reden, sondern den Mehrwert aufzuzeigen, wenn er uns als Lösung einsetzt. Und zwar den Mehrwert für ihn. Das war schwierig. Eure Empfehlung war dann, zu überlegen, was er mit seiner Arbeit eigentlich erreichen will und was sein Arbeitsvorgang ist. Und das vom ersten bis zum letzten Kontakt mit seinen Kunden. Dann haben wir reflektiert, wo wir in der Kette mit welchen Argumenten reinspringen. Diese Logik machte es viel einfacher. So konnten wir die Frustrationen, Sorgen und Ärgernisse des Orthopädietechnikers verstehen und unsere Lösung einpassen, um seine «Pain Points» zu beheben.  

 

Dahinter steht unsere CFI-Methode, die auf Jobs-to-be-done basiert. Wir nehmen die Sicht ein, welches Ziel der Kunde erreichen will und wie er vorgeht. Was war dabei schwierig?

Wir verstehen die Job Journey schlicht zu wenig. Zum Beispiel jetzt in B2C. Diese «Vorgehensreise» der Kunden ist versteckt. Unser grosses Ziel ist es, über verschiedene Aktivitäten den privaten Kunden auf unsere Website zu kriegen. Wenn er über Google sucht, wollen wir unter den ersten Top 10 auftauchen. Dann klickt der drauf, und guckt sich das an. Und was passiert dann eigentlich ab dann? Das ist eine andere Kette als in B2B. Wenn der Kunde oder die Kundin auf der Website gelandet ist, möchte sie herausfinden, ob das eine Prothese für sie ist, die sie kaufen soll – ja oder nein.

Nach dieser Diskussion mit Vendbridge machen wir heute schon ein paar Dinge anders als vorher. Wir nehmen viel mehr die Kundensicht ein. 

 

Wir haben den Prozess der Kunden aufgeschrieben und wissen, wie wir ihn oder sie abholen können. Und dann lassen wir diese Kette durch den Kunden überprüfen. Wir wollen herausfinden, was es braucht, damit er oder sie im Funnel bleibt. Und wann er oder sie unsicher wird. Wir reflektieren, wann es uns nicht gelingt, diese Unsicherheit zu nehmen. Wir haben das in drei Farben unterteilt, grün=alles ist klar, blau=Kunde ist verunsichert, und rot=dropout. 

 

Was möchtest Du anderen Wachstumsarchitekten von Deinen Erfahrungen mitgeben?

Man neigt dazu, Wunschbilder für seinen Start-up zu projizieren. Was also alles kommen könnte. Es ist wichtig, dass man das nicht macht. Denn diese Wunschbilder sind Träume, die sich nie erfüllen. Anstatt Wunschbilder aufzubauen, sollte man klar sagen: Wenn ich nur drei Ziele festlegen könnte, welche möchte ich erreichen.

 

Zusätzlich sollte man sich im Voraus klar werden, welches Risiko man bereit ist einzugehen. Und zwar nicht naiv, sondern ehrlich. Die nackte Wahrheit. Auch wieviel Zeit man investieren will oder kann. Es ist wichtig, dass man sich das ehrlich sagt. Und kein Wunschbild oder Traumschloss aufbaut.

 

Myriam, das war fantastisch. Wir danken Dir für das aufschlussreiche Gespräch.

Zu allen Wachstumsarchitekten

"Wachstum heisst für mich, selbst zu wachsen. Und die Kunden wachsen mit uns."

"Wir springen wie ein Ping-Pong-Ball hin und her und sammeln viele Impulse."

"Dank Vendbridge war die Dunstwolke plötzlich weg und der Weg war klar."

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