Was sind Customer Journeys?
Eine Customer Journey ist ein Hilfsmittel zur Abbildung des Prozesses, den ein Kunde entlang aller Interaktionspunkte mit einem Produkt oder einem Unternehmen durchläuft. Customer Journeys werden verwendet, um bessere Kundenerlebnisse zu gestalten und um Kundenaktionen auszulösen, z. B. einen Kauf tätigen oder eine Testversion nutzen. Ursprünglich als Werkzeug für Sales Funnels (deutsch: Verkauf- oder Vertriebstricher) im Online-Geschäft entwickelt, beziehen Customer Journeys heute auch Offline-Touchpoints mit ein. Anfangs von der AIDA-Formel abgeleitet, wird eine Customer Journey heute typischerweise mit der ACCRA-Formel, einschliesslich der folgenden fünf High-Level-Schritte, abgebildet (Abb. 1):
Abb. 1: ACCRA-Formel
Kernaussage
Customer Journeys sind ein beliebtes Werkzeug, um die End-to-End-Kundenerfahrung abzubilden. Die Kombination von Customer Journey-Tools mit Jobs-to-be-done verwandelt sie von lösungsorientierten und komplexen in inspirierende Tools, die Unternehmen helfen, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen und umsetzbar zu werden.
Customer Journeys haben den Anspruch, den End-to-End-Prozess von den ersten Schritten des Sales Funnels bis zur erneuten Versuch oder zum Wiederkauf abzubilden. Sobald die Journey abgebildet ist, können Bereiche definiert werden, wo das Kundenerlebnis verbessert werden kann oder wo welche Geschäftsziele zu erreichen sind wie z. B. höhere Konversionsraten. Während Customer Journeys in der Theorie sehr präzise und auf den Punkt gebracht sind, sieht das in der Anwendung oft anders aus. In unserer Praxis haben wir zwei Hauptprobleme gesehen, die bei der Gestaltung von Customer Journeys auftreten. Sie sind entweder zu detailliert in Bezug auf aktuelle Produkte oder Dienstleistungen oder zu allgemein wenn es um die Bedürfnisse und Motivation der Kunden geht.
Bedürfnisse statt Beschreibungen
Customer Journeys haben oft einen hohen Detaillierungsgrad, wenn es darum geht, zu beschreiben, was Kunden tun, geben aber praktisch keinen Einblick, warum Kunden das tun. Sie sind rein deskriptiv, bilden nur die «Reise» ab, die Kunden durchlaufen, ohne dass sie inspirieren oder klare Bereiche für Verbesserungen oder gar Innovationen aufzeigen. Zu wissen, was Kunden tun, kann nur bis zu einem gewissen Grad helfen. Einige Touchpoint-Erfahrungen werden vielleicht schrittweise verbessert, aber der Lösungsfokus führt nicht zu wirklich innovativem Denken. Zu wissen, warum Kunden so handeln, wie sie handeln – mit anderen Worten, ihre Bedürfnisse hinter den Handlungen zu kennen – ist der Schlüssel für ein innovatives Erlebnisdesign und für die Entwicklung inspirierender Konzepte.
Den Überblick behalten bei aller Komplexität
Bei der heutigen Vielzahl an Interaktionskanäle zwischen Kunden und Unternehmen respektive Produkten gibt es nicht eine Handvoll Touchpoints, sondern Hunderte. Customer Journeys streben danach, die Erfahrungen, die eine Person macht, immer genauer abzubilden. Berücksichtigt man noch, dass es unterschiedliche Kundengruppen mit unterschiedlichen Interaktionspfaden gibt, wird die Journey unüberschaubar komplex und selten sinnvoll, um effektive Handlungen auf Unternehmensseite anzustossen. Im extremsten Fall führen diese beiden Fakten zum Bonini-Paradox (siehe Kasten). Das Paradox liegt in der kontraintuitiven Tatsache, dass je genauer eine Landkarte ist, desto weniger hilft sie tatsächlich bei der Orientierung oder dem Managen dessen, was abgebildet wird.
Mit Jobs-to-be-done das Innovationspotential von Customer Journeys erschliessen
Um die Innovationskraft von Customer Journeys freizusetzen, müssen wir ein Gleichgewicht zwischen der Abbildung der bestehenden Prozesse, die Kunden durchlaufen, und der Beibehaltung eines Abstraktionsniveaus finden, das sie überschaubar und erstrebenswert macht. Das ist genau das, was Jobs-to-be-done bieten kann. Denn eine Customer Journey auf Basis von Jobs-to-be-done bildet die Jouney lösungsfrei ab. Jobs-to-be-done ist eine Logik, die wegführt vom Denken in Lösungen und hin zum Nachdenken über den eigentlichen Job, den Kunden erledigen wollen. Kunden wollen, wie Levitt einmal sagte, keinen Bohrer – sie wollen ein Loch in der Wand. Die Job-to-be-done-Logik ist ein lösungsunabhängiger Weg, um zu verstehen, was Kunden eigentlich erreichen wollen. Für Unternehmen ist dieses Verständnis der Schlüssel, um wirklich innovativere Lösungen anzubieten, die dem Kunden helfen, den Job besser zu erledigen – und nicht nur bestehende Lösungen inkrementell zu verbessern. Durch die Kombination von Jobs-to-be-done mit unserem Customer-Focused-Innovation-Ansatz (CFI) wird eine Customer Journey wirklich umsetzbar, da jeder Schritt der Reise quantitativ validierte Pain Points für jeden Touchpoint sichtbar macht. Wir nennen dies den Job-Journey-Kompass. Er identifiziert, wo entlang des Customer-Joureny-Prozesses Dinge schief laufen und hilft, den Überblick zu behalten.
Das Bonini-Paradox
Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Kartograph, der ein bestimmtes Stück Land kartieren möchte. Sie beginnen damit, die offensichtlichsten Merkmale wie Baumgrenzen, Häuser, Flüsse usw. einzuzeichnen. Nach einiger Zeit schauen Sie auf Ihr Stück Papier und denken sich zu Recht: «Ich habe die allgemeinen Merkmale, aber das kann man sicher noch genauer machen. Ich habe einige wichtige Dinge ausgelassen.» Also nehmen Sie ein grösseres Stück Papier und erstellen Ihre Karte erneut, diesmal auch mit detaillierteren Merkmalen wie verschiedenen Bodenarten, Bäumen, einigen Erhebungen, die Sie in Ihrer ersten Karte ausgelassen haben. Nach einiger Zeit schauen Sie auf Ihr Stück Papier und denken sich: «Ich habe die allgemeinen Merkmale und einige weitere, aber das kann man sicher noch genauer machen. Ich habe einige Dinge ausgelassen.» Also schnappen Sie sich ein noch grösseres Stück Papier … Wie gross muss das Papier sein, um eine genaue Karte des Grundstücks abzubilden? Genauso gross wie das Stück Land selbst. Aber dann: Welchen Zweck würde die Karte haben? Sie wäre völlig nutzlos, um sich zu orientieren, da sie genauso komplex ist wie das Stück Land, das sie darstellt. Genau das passiert mit Customer Journeys. Entweder sind sie künstlich einfach oder zu detailliert, um als Orientierungs- und Navigationshilfe zu dienen. Customer-Journey-Darstellungen werden paradoxerweise umso nutzloser, je genauer sie die Erfahrung des Kunden abbilden. Dutton und Starbuck formulieren es so: «Je vollständiger ein Modell eines komplexen Systems wird, desto weniger verständlich wird es. Umgekehrt wird ein Modell, je realistischer es wird, genauso schwer zu verstehen wie die realen Prozesse, die es abbildet.»
Wie man eine Jobs-to-be-done-basierte Customer Journeys erstellen kann
Der erste Schritt hin zu einer auf Jobs-to-be-done basierenden Customer Journey ist die Abkehr von den oben erwähnten fünf generischen ACCRA-Schritten. Sie mögen in einem anderen Kontext nützlich sein, sind aber zu weit gefasst, um die Kundenrealität widerzuspiegeln, und sind zudem rein aus Sicht eines Unternehmens. Die einzelnen Schritte der Customer Journey sind nicht als Bedürfnisse der Kunden geschrieben, sondern als konzeptionelle Schritte aus der Innensicht eines Unternehmens. Um Customer Journeys jedoch inspirierend und innovativ zu gestalten, müssen die Schritte aus der Kundenperspektive geschrieben werden. Eine Customer Journey, die auf Jobs-to-be-done basiert, tut genau dies: Sie bildet die Entwicklung der Bedürfnisse der Kunden sequentiell entlang des gesamten Prozesses ab. Den Anfang macht die sogenannte Jobs-to-be-done-Hierarchie.
Mit der Jobs-to-be-done-Hierarchie die richtige Abstraktionsebene definieren
Um die richtige Abstraktionsebene zu definieren – als ersten Schritt bei der Anwendung von Jobs-to-be-done – bauen wir eine Jobs-to-be-done-Hierarchie als Ausgangshypothese auf. Hier ist eine vereinfachte Version der Hierarchie, um die Logik zu visualisieren (Abb. 2).
Abb. 2: Jobs-to-be-done-Hierarchie
Das «Bigger Why» beinhaltet eher ambitionierte Jobs, die Kunden haben wie z. B. sich selbst zu belohnen oder seine Träume zu verwirklichen, die «Focus Jobs» (Fokusjobs) sind die Kundenjobs, die für eine bestimmte Geschäftsabsicht relevant sind, während die «Job Steps» (Jobschritte) unten in der Hierarchie die konkreten Schritte sind, die Kunden durchlaufen, um den Fokusjob zu erreichen. Die Fokusjobs sind die Jobs, die Kunden wirklich erreichen wollen, wenn sie einen Kauf- oder Nutzungsprozess, also die Customer Journey, durchlaufen. Es kann mehr als einen geben, aber oft reicht ein Fokusjob aus. Die Jobschritte sind aus der Kundenperspektive geschrieben, d.h. es gibt keinen Schritt «Awareness», sondern eher «einen Wunsch verspüren» oder «eine Absicht verfolgen». Kunden wollen nicht Lösungen aufmerksam gemacht werden, geschweige denn auf Unternehmen. Sie wollen ein Loch in der Wand, keinen Bohrer. Die Jobschritte am unteren Ende decken die gesamte Customer Journey ab, z. B. «Informationen über Produkte einholen» oder «Ideen sammeln» und entsprechen so dem eigentlichen Prozess den Kunden durchlaufen. Vergleichen Sie die Abfolge der Schritte des Jobs «sich einen neuen Look verpassen» – wo der Kauf neuer Kleidung eine mögliche Lösung ist – versus «sich über das Weltgeschehen informieren» – wo das Abonnieren einer Zeitung eine Option ist. Die einzelnen Schritte innerhalb dieser beiden Hierarchien werden sehr unterschiedlich aussehen. Mit anderen Worten: Eine Jobs-to-be-done-basierte Customer Journey bildet das Gleiche ab wie die etablierten Customer Journeys, allerdings konsequent aus der Sicht des Kunden und zudem lösungsagnostisch.
Job Metrics – Kriterien, mit denen Kunden messen
Eine voll entwickelte Hierarchie stellt die Bedürfnisstruktur der Kunden dar: Sie gibt für jeden Schritt an, was Kunden erreichen wollen, was inspirierend ist und zudem die Perspektive nicht auf Touchpoints und Lösungen einschränkt. Wenn Sie also ein wirklich ambitioniertes Erlebnis für die Zukunft entwickeln wollen, sollte Ihre Perspektive nicht auf das schon Bestehende beschränkt sein. Es reicht jedoch nicht aus, nur die Jobschritte zu kennen. Für jeden Schritt muss man wissen, welche Kriterien Kunden anwenden, um zu beurteilen, wie zufriedenstellend ein Job für Sie erledigt wird – sogenannte Job Metrics.
Hier ist ein Beispiel für eine Job Metric:
das es so wenig Zeit wie möglich braucht…
… bis man relevante Produktinformationen findet…
… wenn man ich bei beispielsweise der Grösse, Kompatibilität, etc. sicher sein muss.
Validieren der Job Metrics mit dem Job-Journey-Kompass
Dies ist eines der wichtigsten Elemente, wenn es darum geht, die Realitäten der Kunden aufzudecken: Durch den Explorationsprozess werden die Probleme der Kunden in Form von Job Metrics identifiziert, die ausdrücken, was Kunden erwarten, wenn sie versuchen, einen Job zu erledigen. Das Ergebnis ist ein Job-Metrics-System mit 60 bis 100 solcher Metrics, die alle Erwartungen für jeden Jobschritt der Customer Journey erfassen. Die Job Metrics folgen immer strengen Regeln, um vergleichbar und frei von Interpretationen zu sein und sind lösungsneutral formuliert. 100 Job Metrics mögen zwar recht viel erscheinen, unserer Erfahrung nach ist das aber in etwa die Anzahl, die man braucht, um einen typischen Job abzudecken. Denn das Urteil der Kunden basiert auf einer ganzen Reihe sehr klarer Erwartungen, nicht auf wenigen allgemeinen Anforderungskonzepten.
Job-Journey-Kompass (Abb. 4)
Abb. 4: Job-Journey-Kompass
In einem nächsten Schritt werden alle identifizierten Job Metrics von einer repräsentativen Gruppe von Kunden bewertet. Sie werden gebeten, sowohl die Wichtigkeit jeder Metrics als auch den Grad der Erfüllung – also ihre Zufriedenheit damit – zu bewerten. Das Ergebnis dieser Validierung kann in Form eines Job-Journey-Kompasses dargestellt werden, der alle Job Metrics inklusive Bewertung von links nach rechts in der Reihenfolge der Customer Journey abbildet. In diesem Beispiel hat das Job Metric «dass es möglichst wenig Zeit braucht, bis die relevanten Produktinformationen gefunden werden, wenn man sich z.B. über die Grösse, Kompatibilität etc. sicher sein muss» eine höhere Bewertung bei der Wichtigkeit als bei der Zufriedenheit. Das bedeutet, dass dieses Metric bei Kunden nicht ausreichend erfüllt wird. So definiert die CFI-Methodik einen Pain Point: ein validiertes und konkretes Bedürfnis, das für viele Menschen wichtig ist, aber von der aktuellen Lösung oder Erfahrung nicht ausreichend bedient wird. Andere Job Metrics oder besser ganze Bereiche der Customer Journey sind im obigen Beispiel Pain-Bereiche, während andere nur wenig Potential aufweisen.
Ein cleveres Werkzeug aus Kundensicht für jeden Schritt der Customer Journey
Sobald der Job-Journey-Kompass erstellt ist, wissen Unternehmen genau, wo sie ihre Leistung verbessern oder neue Lösungen entwerfen müssen. Deshalb ist eine auf Jobs-to-be-done basierende Customer Journey so inspirierend: Sie lässt Raum für echtes innovatives Denken über die Dinge, die wirklich wichtig sind; Innovationen werden konkret und datenbasiert angegangen. Stellen Sie sich vor, das oben erwähnte Job-Metric «dass es möglichst wenig Zeit braucht, bis die relevanten Produktinformationen gefunden sind, wenn man sich z.B. über die Grösse, Kompatibilität etc. sicher sein muss» ist extrem wichtig, aber nicht erfüllt. Beachten Sie, dass das Metric lösungsfrei ist, es also für jede Lösung gilt: Es gibt verschiedene Wege, dies zu erreichen, d.h. die Zeit zu reduzieren, um relevante Informationen über ein Produkt zu finden. Durch Design Sprints oder andere Methoden können Innovationen oder neue Erfahrungen entwickelt werden, um die durch Job Metrics spezifizierte Customer Journey zu verbessern.
Spielen Sie die Innovationskraft von Customer Journeys mit Hilfe von Jobs-to-be-done
Was heisst das? Das Konzept der Customer Journeys ist für Unternehmen sehr wertvoll, um Kundenerlebnisse zu verbessern. Allerdings gibt es einige Fallstricke, die dazu führen können, das eine Customer Journey viel zu deskriptiv ist und für Innovationen damit unbrauchbar. Eine auf Jobs-to-be-done basierende Customer Journey erschliesst das innovative Potential von Customer Journeys, da sie strikt aus der Perspektive des Kunden und unabhängig von spezifischen Touchpoints ist. Für Unternehmen unbedingt erstrebenswert, da klare Bereiche für Verbesserungen und Innovationen identifiziert werden, ohne direkte Lösungen vorzuschreiben.
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