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Entwicklung und Zukunft unserer Customer-Focused Innovation Methodik



Die Customer-Focused Innovation (CFI) Methodik ist unter Jobs-to-be-done Praktikern und unseren Kunden als Prozess bekannt, mit welchem unerfüllte Kundenbedürfnisse gemessen und auf das Wachstum fokussiert werden kann. CFI erhöht das Vertrauen, auf die richtigen Ideen zu setzen, basiert die Diskussionen auf Fakten und verbessert die datengestützte Entscheidungsfindung bei Innovationen. Dies ermöglicht den Erfolg der Wachstumsmissionen in allen drei Wachstumshorizonten besser zu erzielen.


Wir möchten mit diesem Blog zeigen, was wir auf unserem Weg zur Steigerung der Handlungsfähigkeit und der Wirkung im Bereich CFI in diesen 15 Jahren Entwicklung gelernt haben. Und wir stellen uns vor, was die Zukunft bringen könnte.


Die Ursprünge des CFI: Vorhersagen, was Kunden wollen

Zwei sich ergänzende Köpfe treffen sich 2003 in einem Restaurant an einem langweiligen Bahnhof: Roger Chevalier, der erfahrene Computertechniker, und Beat Walther, ein FMCG-Marketingleiter mit einiger Erfahrung in der strategischen Unternehmensberatung. Beide haben schon früher eine unternehmerische Entscheidung getroffen und ihre eigenen Beratungs- und Coachingfirmen gegründet.


Roger, der für namhafte Computerfirmen gearbeitet hat, will sich auf Innovation spezialisieren und seine allgemeine Beratungs- und Coachingpraxis hinter sich lassen. "Warum scheitern so viele neue Produkte? Die Unternehmen haben Prozesse mit KPIs für alles, nur nicht für Produktentwicklung und Innovation", sagte er.


Beat, der bei Procter & Gamble die Macht der Verbraucherbedürfnisse erlebt hat, beschäftigt sich mit einem anderen Thema. "Warum gehen die Unternehmen oft nicht auf die wirklichen Probleme ihrer Kunden ein? So viele neue Produkte und Kommunikationsbotschaften kommen bei den Kunden einfach nicht an". Bevor er sein eigenes Unternehmen gründete, arbeitete er eine Zeit lang bei McKinsey, was ihm eine Perspektive dafür bot, wie ungenügend Unternehmen verschiedener Branchen neue Produkte entwickeln und vermarkten.


Die Zeit mit Strategyn und Outcome-driven Innovation® (ODI)

Der Heureka-Moment war ein HBR-Artikel von Tony Ulwick von Strategyn. Roger arbeitete zu diesem Zeitpunkt bereits mit Tony zusammen und betreute Bosch als Kunden und bezog Tony in ein Projekt für dessen Kreissägenabteilung ein. Gemeinsam wendeten sie die von Tony entwickelte Methode Outcome-driven Innovation® (ODI) an (mehr dazu siehe hier).


Der Titel dieses HBR-Artikels lautete "Turn Customer Input into Innovation". Der ausschlaggebende Absatz für Beat war: "Der traditionelle Ansatz, Kunden nach Lösungen zu fragen, untergräbt den Innovationsprozess. Das liegt daran, dass die meisten Kunden einen sehr begrenzten Bezugsrahmen haben. Kunden wissen nur, was sie erlebt haben. Sie können sich nicht vorstellen, was sie über aufkommende Technologien, neue Materialien und dergleichen nicht wissen".


Dieser Absatz fand Anklang. Er schien eine Antwort auf die Frage zu geben, warum Unternehmen nicht auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen. Entweder erforschen Unternehmen überhaupt nicht, was Kunden wollen, oder wenn sie die Kunden fragen, dann auf die falsche Weise. Er erinnerte sich daran, dass bei Procter die Frage an die Verbraucher nie lautete: "Was wollen Sie?", sondern eher: "Was versuchen Sie zu erreichen?" oder "Was geht schief, wenn Sie versuchen, etwas zu erreichen?". Tony verwies auf eine Logik, die erst einige Jahre später von Clayton Christensen populär gemacht wurde: Die Jobs-to-be-done Logik.


Roger und Beat beschlossen, ein Unternehmen mit dem Ziel zu gründen, ODI in Europa und auf der ganzen Welt anzuwenden. Als offizieller Lizenznehmer von Outcome-driven Innovation® (ODI) haben sie von 2005 bis 2010 mehr als 30 Projekte für Unternehmen in verschiedenen Branchen wie Cochlear, Alstom, SwissLife oder Hager durchgeführt.


Schaffung des CFI: Der Weg zur Handlungsfähigkeit

Die Erfahrung mit ODI hat uns viel gelehrt. Wir haben verstanden, dass einer der wichtigsten Engpässe bei der Innovation nicht die Anwendung der richtigen Instrumente oder Methoden oder das Vorhandensein ausreichender Ideen ist, sondern der Mangel an Vertrauen und Überzeugung, was zu tun ist. Wir wollten mehr Sicherheit bei der Entscheidungsfindung geben. Wir wollten den Unternehmen helfen, die richtigen Dinge zu tun (im Gegenzug zu den Dingen, die sie richtig tun).


Ein auslösender Moment war ein globales Projekt für Cochlear, das führende Unternehmen für Hörimplantate. Nachdem in einem viertägigen Workshop in Sydney mit mehr als 50 Personen aus Forschung und Entwicklung, dem globalen Marketing und den Regionen die unerfüllten Bedürfnisse von Patienten, Chirurgen und Audiologen diskutiert wurden, sagte der CEO: "Vor diesem Workshop hat jeder endlos darüber diskutiert, was die Kunden wollen. Jetzt haben wir unvoreingenommene Fakten. Dadurch können wir uns bei unseren Diskussionen darauf konzentrieren, die richtigen Dinge zu tun. Wir haben verstanden, wie wirkungsvoll dieser Ansatz ist: Die Kundenbedürfnisse zu verstehen und zu messen, bevor man sich auf Ideen und Lösungen stürzt."


ODI schränkte uns ein, weil wir selbst gerne innovativ sein wollten. Wir wollten die vielen guten Ideen umsetzen, die wir damals im Team entwickelt oder direkt von unseren Kunden gehört haben. Der ODI-Rahmen war gut, aber wir fühlten uns durch ihn eingeschränkt. Deshalb haben wir uns im guten Einvernehmen von Tony getrennt und CFI gegründet. Der Name Customer-Focused Innovation wurde zu unserem Mantra.


Während wir die guten Dinge von ODI beibehielten, wie z. B. die zu erledigenden Aufgaben als zugrundeliegende Logik, das Denken in konkreten und präzisen Ergebnisaussagen (die wir übrigens jetzt Job Metrics nennen) und die Quantifizierung von Bedürfnissen und Erwartungen nach Wichtigkeit und Erfüllung, wurden unserem Ansatz auch eine ganze Reihe von Verbesserungen hinzugefügt. Das Ziel war immer, die Handlungsfähigkeit und die Wirkung für unsere Kunden zu erhöhen.


Einige Beispiele: Wir haben die Art und Weise, wie wir CFI präsentieren, auf einen 4-Schritte-Prozess vereinfacht: Framen - Entdecken - Spin - Umsetzen. Für jeden Schritt gibt es einfach anzuwendende Tools, die es den Kunden ermöglichen, einen wichtigen Beitrag zu leisten, was die Akzeptanz erhöht und die Umsetzung sicherstellt. Ein weiteres Beispiel ist die Art und Weise, wie wir Job Metrics (was ODI als Outcomes bezeichnet) schreiben: Wir verwenden eine natürlichere Sprache, ohne dabei Kompromisse bei der Präzision einzugehen. Dies erhöht wiederum die Akzeptanz der Kunden und verbessert die Qualität der Umfrage. Ein drittes Beispiel ist die Art und Weise, wie wir den Auftrag formulieren. Wir haben die Jobs-to-be-done-Hierarchie entwickelt, unser firmeneigenes Tool, um die Komplexität menschlicher Bedürfnisse zu strukturieren und ein Geschäftsvorhaben aus dem Blickwinkel der Jobs-to-be-done zu betrachten.




Mit unserer neuen Partnerin Alice Sachova, einer sehr vernetzten Person, schlossen wir uns 2015 mit dem Hasso-Plattner-Institut (HPI) und der d-school zusammen, um Jobs-to-be-done und Design Thinking miteinander zu verbinden. Wir waren der Meinung, dass sie sich ergänzen und nicht konkurrieren sollten. CFI verliess die Nischenanwendung und wurde universeller. Wir generierten und massen Kunden Pain Points (was wir unter Pain Points verstehen, sehen Sie hier) und diskutierten diese mit Produktdesign-, Marketing- oder sogar Strategieabteilungen.


CFI reloaded: SPIN

50 Projekte später und als Ergebnis all unseres inspirierenden Austauschs mit dem Innovations-Ökosystem und mit unseren Kunden haben wir einen weiteren Schritt gemacht. Wir stellten fest, dass der Prozess der Umsetzung von Erkenntnissen aus der Kundenforschung zu Lösungen nicht funktionierte. Trotz eines faktenbasierten, präzisen Verständnisses der Kunden Pain Points entgleisten Strategieentwurf, Entwicklung neuer Produkte und Marketing weiterhin. Neue Produkte konnten die Probleme der Kunden oft nicht lösen.


Daher haben wir mit SPIN einen grossen Schritt hin zu mehr Handlungsfähigkeit und Wirkung getan. Die Idee zu SPIN wurde von Yann Wermuth, dem neuen Partner bei Vendbridge, angestossen. Als grossartiger Querdenker mit einem Hintergrund in Philosophie, aber tief verwurzelt im Pragmatismus, brachte er eine neue Perspektive ein.


Im Wesentlichen tut SPIN drei Dinge:


Erstens, es organisiert und misst die Kundeneinblicke entlang einer Customer Journey für verschiedene Personas. Ein neues Tool - der Job Journey Navigator - macht Customer Journey Thinking wirklich umsetzbar, denn es zeigt gemessene Pain Points entlang dieser Kauf- oder Nutzungsreise. Der Navigator ist viel näher an der Art und Weise, wie Unternehmen und Innovationsteams denken.


Zweitens erstellt SPIN ein überzeugendes, vertriebsorientiertes Wertversprechen, wie eine Verkaufsgeschichte, die bei künftigen Kunden Anklang findet und als Leitstern für die Produktentwicklung dient. Dieses Wertversprechen wird direkt vom Jobs-to-be-done und den gemessenen Pain Points abgeleitet. Sie ermöglicht es, der Design- und Entwicklungsarbeit einen kundenrelevanten Spin zu geben. Es dient sogar als erster Prototyp für lösungsorientierte Benutzertests, um zu evaluieren, wie stark die Wachstumsidee ist. Wenn Sie mehr über unser vertriebsorientiertes Nutzenversprechen erfahren möchten, lesen Sie hier.


Drittens hilft SPIN bei der Priorisierung der verschiedenen Elemente einer Wachstumsinitiative, wie Strategien, Massnahmen, Funktionen oder Funktionalitäten aus der Sicht des Kunden. Der Nutzen z.B. einer neuen Produktfunktion wird mit den Pain Points der Kunden abgeglichen. Das so genannte Pain Matching ist sehr gefragt, da die meisten Unternehmen zu viele Ideen haben, und nicht zu wenige. Die Auswahl der richtigen Ideen ist der Engpass, nicht die Generierung weiterer Ideen. Das Matching von Pain Points mit Lösungsideen bringt den nötigen Fokus und das Vertrauen, um auf das richtige Pferd zu setzen.


SPIN hat CFI eine neue Ebene gegeben. Wir sind von der Kundenentdeckung zur Strategieentwicklung übergegangen. SPIN ist äusserst praktikabel, weil es die Teams auf agile Weise einbezieht und die Wirkung erhöht, da das Kundenverständnis stärker in die Lösungsentwicklung integriert wird.

Die Zukunft von CFI: Wie geht es weiter?

CFI ist mit Hilfe von mehr als 50 Kunden und über 120 Projekten gereift. Aber wir sind immer noch der Meinung, dass es ein Rohdiamant ist. Deshalb arbeiten wir weiter an Innovationen, um mehr Handlungsfähigkeit und Wirkung für unsere Kunden zu erreichen.


Wir haben drei Stufen für zukünftige Innovationen definiert:


Stufe 1 wird darin bestehen, unseren Interviewprozess noch effizienter zu gestalten, indem wir semantische Konzepte und Künstliche Intelligenz (KI) einsetzen. Anstatt 15-20 Tiefeninterviews zu führen, um ein vollständiges und umfassendes Kundenmetriksystem mit 50-100 Metriken zu erstellen, wollen wir unsere eigene Wissensbasis aus Tausenden von Tiefeninterviews nutzen. Dies wird den Prozess für unsere Kunden beschleunigen, die Hürde der Rekrutierung von Nutzern überwinden und somit besser mit den heutigen Geschäftspraktiken vereinbar sein. Die ersten Versuche sind vielversprechend.


Stufe 2 beinhaltet die quantitative Umfragearbeit zu automatisieren. In den letzten 15 Jahren hat CFI mehr als 10'000 Job-Metriken für eine breite Palette von Zielgruppen validiert. KI-Algorithmen werden uns dabei unterstützen, die wichtigen und nicht erfüllten Metriken zu finden. Auch dies wird den Prozess beschleunigen und ihn für unsere Kunden schlanker machen.


Stufe 3 wird eine automatisierte, kundenorientierte Ideenbewertung und -generierung sein. Unsere Vision ist ein strukturierter Ansatz mit vorhersehbaren Ergebnissen. Es ist immer noch viel menschliches Wissen, Intuition und kreatives Denken erforderlich. Aber wer weiss? Vielleicht überschätzen wir den menschlichen Faktor und eines Tages könnte eine Maschine dies besser erledigen.


Stellen Sie sich eine Welt vor, in der Unternehmen nur noch Innovationen entwickeln und einführen, die die Kunden wirklich wollen. Wie viel Verschwendung könnte somit verhindert werden? Wie viel Zeit gewonnen werden? Wie viele Ressourcen eingespart werden?


Begleiten Sie uns auf dieser Reise und bleiben Sie dran, was die Zukunft bringt. Und lesen Sie aus erster Hand von unseren Wachstumsarchitekten und erfahren Sie, wie einige unserer Kunden diese Reise erlebt haben.






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