Mehr Sicherheit bei Innovation
Die richtigen Entscheidungen hinsichtlich Innovationen treffen
In herausfordernden Zeiten kommt es umso mehr darauf an, die richtigen Entscheidungen in Bezug auf Innovationen zu treffen. Da es keine Option ist, alle Innovationsprojekte und -aktivitäten einzustellen, müssen diese neu überdacht und bewertet werden. Doch wie trifft man die richtige Entscheidung? Welche Projekte sind am erfolgsversprechendsten? Welche Projekte müssen geschärft und welche sollten auf Eis gelegt werden?
Das Einbeziehen der Kundenperspektive kann bei dieser Entscheidung eine grosse Hilfe sein. Denn nur die Projekte, die den grössten Mehrwert für Kunden bringen, werden das Rennen machen. Die hier vorgestellte CFI-Methode (Customer-Focused Innovation) ermöglicht es Unternehmen, das Innovationsportfolio zu priorisieren und Aktivitäten aus Kundensicht zu schärfen.
Jobs-to-be-done-Logik, um die Kundenperspektive einzunehmen
Um die Kundenperspektive für die Bewertung von Innovationsprojekten einzunehmen, nutzen wir die Jobs-to-be-done-Logik (JTBD).
Die Grundidee von Jobs-to-be-done ist einfach: Menschen verfolgen bei allem, was sie tun, Ziele. Nach der Jobs-to-be-done-Logik werden diese Ziele als "Jobs" bezeichnet. Um die jeweiligen Ziele zu erreichen, nutzen Menschen bestimmte Lösungen, zu denen ein Produkt oder eine Dienstleistung, aber auch ein Lieferant oder eine Tätigkeit gehören können.
Jede Lösung wird bewusst oder unbewusst danach beurteilt, wie effektiv sie hilft, den „Job" zu erledigen.
Zum Beispiel wird eine alltägliche Aufgabe wie die Kommunikation über Distanz mit Lösungen wie WhatsApp, Telefon, Brief - oder in früheren Zeiten einem Boten - erledigt. Ein Job ist lösungsagnostisch und bleibt über einen langen Zeitraum unverändert. Lösungen hingegen sind dem technologischen Wandel unterworfen (Abb. 1).
Abb. 1
Key Takeaways
Unsichere Zeiten erfordern harte Entscheidungen hinsichtlich Priorisierung und Fokussierung von Innovationsinitiativen. Die falsche Entscheidung kann zu verpassten Chancen führen. Um dies zu vermeiden muss die Kundenperspektive in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. Der CFI-Ansatz (Customer-Focused Innovation) liefert diese Perspektive, indem er die Pain Points der Kunden identifiziert und quantifiziert. Faktenbasierte Entscheidungen über Prioritäten und Fokus von Initiativen werden aus Kundensicht getroffen, was die Chancen massiv erhöht, auf die erfolgreichsten Initiativen zu setzen.
Eine Lösung wird so lange verwendet, wie sie dem Anwender hilft, sein Ziel zu erreichen. Bestehende Lösungen werden nur dann durch neue ersetzt, wenn die Nutzer diese Neuerung als lohnenswert erachten.
Die Jobs-to-be-done-Logik ist Bestandteil der CFI-Methode, die Vendbridge entwickelt und in über 100 Projekten ausgebaut hat, um JTBD anwendbar zu machen. Die vier typischen Phasen dieses Ansatzes sind:
Frame
Discover
Spin
Develop
1. Frame: Den richtigen Fokus festlegen
Ausgangsbasis ist die Bestimmung der Stakeholder-Gruppen, die den stärksten Einfluss auf den Kauf und die Nutzung der Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens haben. Dies kann mit Hilfe eines Stakeholder-Mapping geschehen. Im Anschluss werden die Kernjobs der Kunden, auf die man sich konzentrieren möchte, als Hypothese definiert. Jeder Job muss einen Zweck oder ein Ziel ausdrücken; er muss lösungsneutral formuliert sein und darf weder zu allgemein noch zu eng gefasst sein. Das hier genutzte Werkzeug, die Jobs-to-be-done-Hierarchie, hilft d Fokus des Projektes aus Sicht des Kunden zu formulieren (Abb. 2).
Abb. 2: Vereinfachte Jobs-to-be-done-Hierarchie
2. Discover: Die Kundenrealität aufdecken
Auf der Grundlage der im Framing definierten Hypothesen wird dann jeder Job in der Exploration mit Kunden eingehend untersucht. Dies ist eines der entscheidenden Elemente der CFI-Methode, bei dem es darum geht, in die Welt der Kunden einzutauchen und deren Realität aufzudecken. Die Probleme der Kunden werden in Form von Value Metrics identifiziert und formuliert. Diese drücken aus, was Kunden erwarten, wenn sie einen Job erledigen. Das Ergebnis ist eine Liste mit 60 bis 100 Kriterien, die die Erwartungen der Kunden an ihre „Jobs“ erfassen. Value Metrics folgen einer strikten Syntax und sind lösungsneutral (Abb. 3).
CFI Value Metric für den Job: Von A nach B reisen
So schnell wie möglich... (Einheit)
… den kürzesten Weg zu einem Ort zu bestimmen… (Resultat)
… wenn man noch nie dort war. (Kontext)
Abb. 3: Beispiel einer Value Metric Syntax
60 bis 100 Value Metrics mögen zwar recht viel erscheinen, aber unserer Erfahrung nach ist das die Anzahl, die benötigt wird, um einen typischen Job sauber abzudecken. Denn die Beurteilung durch Kunden basiert auf einer ganzen Reihe sehr klarer und detaillierter Erwartungen und nicht nur auf ein paar allgemeinen Anforderungen.
In einem zweiten Schritt werden alle identifizierten Value Metrics von einer repräsentativen Gruppe von Zielkunden bewertet. Diese werden gebeten, sowohl die Wichtigkeit jedes Value Metrics als auch den Grad seiner Erfüllung - also der Zufriedenheit - in ihrem Alltag zu bewerten.
Das zentrale Ergebnis dieser Validierung ist eine Matrix mit vier Feldern - die Customer Value Map (Abb. 4). Indem die Matrix die Relevanz aller Value Metrics aufzeigt, kann in einem späteren Schritt definiert werden, wie die zukünftige Produkt-/Dienstleistungsstrategien eines Unternehmens priorisiert und formuliert werden sollte. Alle validierten Value Metrics fallen in eine der folgenden vier Kategorien:
Wert schaffen: Diese Value Metrics sind aus Kundensicht nicht befriedigt und stellen die „Pain Points“ der Kunden dar. Diese „Pain Points“ zu lösen schafft aus Kundensicht den grössten Wert und bietet damit das grösste Potenzial, sich mit entsprechenden Innovationen vom Wettbewerb zu differenzieren.
Wert behalten: Aus Kundenperspektive handelt es sich um wesentliche Anforderungen („Essentials"). Sie sind den Kunden wichtig, aber die Anforderungen sind weitestgehend erfüllt. Hier haben Unternehmen nur begrenzte Möglichkeiten, sich zu differenzieren - nichtsdestotrotz müssen Unternehmen ihre Hausaufgaben machen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Wert reduzieren: Diese Kundenerwartungen stehen nicht sehr weit oben auf der Prioritätenliste der Kunden und sind ausserdem erfüllt. Sie bieten daher wertvolles Potenzial für Kosteneinsparungen („Cost Savers“). Hier ist es ratsam, das eigene Angebot in regelmässigen Abständen zu hinterfragen.
Wert überwachen: Diese Value Metrics („Sleepers“) können getrost vernachlässigt oder selektiv und mit geringer Priorität als Ideengeber genutzt werden, da sie für Kunden nicht wichtig sind.
Mit dieser Analyse erhalten wir wertvolle Erkenntnisse darüber, in welche Richtung Innovationen gehen sollen. Um dieses Kundenverständnis weiter auszubauen, kann die Customer Value Map für verschiedene Stakeholder und nach verschiedenen Kriterien wie Soziodemografie, Regionen, Bedürfnisclustern, Produktkategorien oder Wettbewerbern analysiert werden.
Abb. 4: Value Map
3. Spin: Aktivitäten an der Kundenrealität ausrichten
Mit Hilfe der Customer Value Map können nun Projekte und Initiativen mit der echten Kundenperspektive „outside-in“ abgeglichen werden.
Das bedeutet, dass Aktivitäten im Unternehmen mit den „Pain Points“ der Kunden abgeglichen und danach bewertet werden, wie stark sie dem Kunden einen Mehrwert bieten. Es sind drei Ergebnisse möglich:
1. Initiativen adressieren stark die Pain Points der Kunden und sollten priorisiert werden
2. Initiativen haben keinen klaren Nutzen für den Kunden und müssen daher geschärft werden
3. Initiativen fokussieren auf irrelevante Aspekte und sollten daher depriorisiert werden
Bei diesem Vorgehen wird folgendes deutlich: Erstens wird frühzeitig sichtbar, welche Ideen und Konzepte am Markt erfolgreich sein werden und welche nicht. Zweitens helfen die gewonnenen Erkenntnisse, wenn es darum geht, sich im Unternehmen auf Ziele zu einigen. Es bleibt kein Raum mehr für spekulative Diskussionen, und Entscheidungen über Innovationen und Initiativen können schnell und faktenbasiert getroffen werden.
4. Develop: Mit Value Propositions, die auf einem Versprechen basieren, die Entwicklung steuern
Das Wissen über die sogenannten Pain Points der Kunden ist die Grundlage für die Ausrichtung der Innovationskonzepte an den Kundenbedürfnissen. Eine Value Proposition verknüpft ein Innovationskonzept mit diesen Pain Points überzeugend zu einer Story (Abb. 5). Diese beschreibt, welchen Wert die Innovation für den Kunden haben wird, wenn sie dann auf dem Markt ist.
Abb. 5: Versprechen zentrierte Value Proposition Framework
Der wichtigste Bestandteil einer überzeugenden Value Proposition ist das Versprechen. Es verbindet die Kundenperspektive, d. h. die Jobs und Pain Points der Kunden, mit den Features eines Produktes oder einer Dienstleistung, und macht es deutlich, was Kunden bekommen werden - also den Mehrwert. Das Versprechen bietet die Antwort auf ein Bedürfnis oder ein Problem, das der Kunde zu lösen versucht. Und es liefert auch immer den Beweis, indem es spezifische Funktionen, Dienstleistungen oder ähnliches zur Lösung des Problems beschreibt.
Die Erfahrung der vergangenen Jahre hat uns immer wieder gezeigt, dass das Modell der auf ein Versprechen ausgerichteten Value Proposition gleichermassen wirksam ist, um den Entwicklungsprozess von physischen Produkten oder Dienstleistungen wie auch von digitalen zu steuern.
Durch Unsicherheiten mit Hilfe der Kundenperspektive steuern
Die CFI-Methode ermöglicht es Organisationen, unsichere Zeiten mit grösserer Sicherheit zu durchlaufen. Entscheidungen können unvoreingenommen aus der Kundenperspektive getroffen werden, die Pain Points der Kunden sind bekannt und die Realisierung der vielversprechendsten Ideen bleibt dank scharfer Value Propositions auf Kurs.
Das Risiko, in unsicheren Zeiten die falsche Entscheidung zu treffen, wird reduziert und die Chance, auf die erfolgreichsten Ideen zu setzen, wird massiv erhöht.
PDF downloaden: