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"Insights unite, solutions divide".

Marco de Polo

Marco setzt sich leidenschaftlich dafür ein, die Wertschöpfung für Patienten und Pflegepersonal zu steigern. Als Global Head of Growth Acceleration, Insights & Open Innovation bei Roche kann er seine Leidenschaft ausleben. In den letzten Jahren hat sich Marco zu einem Vordenker in Sachen Unternehmensinnovation entwickelt, die weit über die Reichweite seines Unternehmens hinausgeht.

Lieber Marco, heute geht es um das Thema Wachstum. Darum, wie du Wachstum in deinem beruflichen Umfeld antreibst und wie du Wachstum in der Vergangenheit geschaffen hast. Bevor wir da einsteigen, kannst du deinen beruflichen Werdegang beschreiben?

Mein beruflicher Weg begann in der Schweiz. Ich begann bei Disetronic, einem Unternehmen, das Insulinverabreichungssysteme für Menschen mit Diabetes entwickelte. Das Unternehmen war für seinen hohen Innovationsgrad und sein unglaubliches Wachstum bekannt. Als Junior-Ingenieur hatte ich das Glück, schon früh einem strategisch wichtigen Entwicklungsprojekt zugeteilt zu werden, bei dem wir mit der Entwicklung der nächsten Generation des Flaggschiffs unter den Insulinpumpen beauftragt wurden. Ich sammelte wertvolle Erfahrungen in der Produktentwicklung und allen Aspekten der Markteinführung eines medizinischen Geräts in einer cross-funktionalen Organisation. Ich habe nur die besten Erinnerungen an diese Zeit.

 

Damals hatten wir als Ingenieure viele Ideen, wie das Produkt aus technologischer und funktionaler Sicht entwickelt werden sollte. Ausgehend von unseren Vorstellungen legten wir fest, wie das Produkt aussehen, sich anfühlen und funktionieren sollte, welche Qualität es haben muss, welche Funktionen es haben sollte usw. Die Kundenbedürfnisse wurden hauptsächlich aus medizinischer und regulatorischer Sicht definiert (das Produkt muss für die Patienten sicher in der Anwendung sein und gleichzeitig die gewünschten medizinischen Ergebnisse erzielen). Ansonsten hatte jeder seine eigene Definition davon, was gebaut werden soll. Die Kundenbedürfnisse wurden mit Hilfe von Fokusgruppen oder Umfragen ermittelt, aber viele Lösungsentscheidungen beruhten nicht auf evidenzbasierten Erkenntnissen über Kunden.

 

Nach der erfolgreichen Markteinführung des Produkts hatte ich die Möglichkeit, für kurze Zeit beim US Chief Technology Office in Kalifornien zu arbeiten, um neue Technologien für eine künftige Generation von Arzneimittelverabreichungssystemen zu erforschen. Dort hatte ich meine ersten Begegnungen mit Start-ups. Ein Jahr später zog ich nach Palo Alto, wo ich sechs Jahre im Herzen des Silicon Valley verbrachte - ein Traum wurde wahr für mich, und ich nutzte die erstaunlichen Lernmöglichkeiten, welche die San Francisco Bay Area mit ihren erstaunlichen Fähigkeiten, ihrem Fachwissen, ihren Talenten und ihrer kühnen Denkweise bot, voll aus. 

 

Ich baute ein kleines Team mit dem Ziel auf, neue Geschäftsmodelle für Roche-Diabetes im Bereich Typ-2-Diabetes zu entwickeln und zu testen. Die in diesen sechs Jahren gesammelten Berufs- und Lebenserfahrungen haben meine Überzeugungen und meine Herangehensweise an das Thema "Wertschöpfung für die Menschen und das Unternehmen" grundlegend geprägt. Dabei steht eine Sache im Mittelpunkt, die ich als "Rocket Science" bezeichne: die Fähigkeit eines Unternehmens, Kundeneinblicke zu entdecken und zu validieren, und die unerbittliche Verfolgung der Frage, ob für die Kunden und für das Unternehmen ein Mehrwert geschaffen wird. Lösungen zu entwickeln ist etwas, das jeder früher oder später herausfinden kann - aber mit diesen Lösungen Wert zu schaffen ist eine ganz andere Herausforderung. 

Das finde ich spannend. Was war der Auslöser? Die Frage nach dem Kundenbedürfnis muss man ja erst einmal entdecken. Gab es bei dir so einen «Aha-Moment» oder war es eine längere Entwicklung? 

Der aufregendste Moment für mich als Ingenieur war immer, wenn unsere Lösungen in die Hände unserer Kunden gelangten - das ist der ultimative Moment der Wahrheit -, daher hatte ich den starken Wunsch, Fachwissen darüber zu erhalten, wie man die Wahrscheinlichkeit erhöhen kann, dass der Kunde von dem, was er erhält, begeistert ist. Aber ich hatte kein Fachwissen darüber, wie man das macht. Ich hatte zwar ein wenig Kundenforschung betrieben, aber ich hatte keine Ahnung, wie man die Menschen auf einer grundlegenden Ebene wirklich versteht, wie man ein tiefes und umfassendes Verständnis für sie, ihre Erfahrungen, Bedürfnisse, Pain Points, emotionalen, funktionalen und sozialen Bedürfnisse erlangt - ich hatte keine Ahnung. Meine wichtigste Schlussfolgerung war, dass die Lösung nicht wichtig ist, dass sich niemand für Ihr Produkt interessiert, dass es irrelevant ist - das Einzige, was zählt, sind die unerfüllten Bedürfnisse und die Art und Weise, wie das neue Produkt diese Bedürfnisse 10x besser als alles andere befriedigt.

 

Im Silicon Valley war man in dieser Hinsicht schon recht weit. Ich habe mit Anthropologen, Ethnographen, Sozialwissenschaftlern und Designforschern zusammengearbeitet - Menschen, die Kulturen und Menschen studieren. Für einen Anthropologen geht es nie um die Lösung. Ich habe viel von diesen Leuten gelernt und ihre Fähigkeiten auf die Geschäftswelt übertragen. Mir wurde klar, dass ich genau das lernen wollte: ein Experte dafür zu werden, wie man Erkenntnisse über Menschen entdeckt. Lösungen und Technologien ändern sich jede Sekunde, jede Minute, aber die Fähigkeit, die Bedürfnisse der Menschen in ihrem natürlichen Umfeld zu erkennen, bleibt bestehen. In der heutigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit, Bedürfnisse schnell und effizient zu erkennen, zu validieren und den Wert zu messen, von entscheidender Bedeutung, um zu überleben.

 

Von diesen Menschen zu lernen und ihr Fachwissen, ihre Werkzeuge und ihre Denkweise in das Unternehmen einzubringen, war eine der besten Erfahrungen in meiner Karriere. Es legte den Grundstein dafür, was ich auch heute noch gerne tue: herauszufinden, was die Bedürfnisse der Menschen sind, um dem Unternehmen zu helfen, gute Entscheidungen zu treffen und Wert zu generieren.

 

Du hast von Anthropologen gesprochen. Was zeichnete das Silicon Valley sonst noch aus? Was machen sie da anders? 

Was mich am meisten beeindruckt hat, war die Denkweise vieler Menschen, die ich getroffen und mit denen ich zusammengearbeitet habe. Zu dieser Zeit war die Kultur in der Bay Area sehr forschungsorientiert: Man probierte Dinge aus und hatte wenig Angst vor dem Scheitern. Jemand sagte mir einmal, dass das Silicon Valley deshalb den Ruf der "Innovation" hat, weil "verrückte Leute dorthin gehen, verrückte Ideen haben und diese verrückten Ideen auch umsetzen können, während das in anderen Gegenden der Welt einfach nicht möglich ist". Die Grundlage dafür ist, dass "crazy people can do crazy things". Und 99% dieser verrückten Menschen werden vielleicht nichts mit ihren Ideen erreichen, aber 1% wird Erfolg haben. Das ist einzigartig.

 

Viele Firmen finden es heute noch verrückt, einen Anthropologen als Quelle für eine neue Businessidee zu betrachten. Wie kann man vermitteln, dass es wichtig ist, unterschiedliche Ansätze und Denkweisen zu haben? 

Damals hatten wir einen Vorteil. Wir waren ein Inkubator in Palo Alto, und wir waren geschützt. Wir konnten also viele Dinge ausprobieren. Das bedeutet, dass wir eine Menge Dinge getan haben, die zu nichts geführt haben - ein Investor oder Finanzvorstand würde das aus geschäftlicher Sicht vielleicht als "Verschwendung" bezeichnen. Andererseits konnten wir äusserst wertvolle Kompetenzen aufbauen, einfach weil es sich um eine "leistungsstarke Lernumgebung" handelte. Eine dieser Kompetenzen war die klare Messung der Kundenbedürfnisse. Und das war und ist auch heute noch Teil der "Rocket Science". Mein Ziel war es dann, diese Methoden aus dem Inkubator zu nehmen und zu sehen, ob sie den "Grossunternehmenstest" überstehen. Wenn du glaubst, dass du eine einzigartige "Methode" hast, dann steck sie in den "Unternehmensschredder" und du wirst schnell die Ergebnisse erhalten.

 

Eines Tages stolperte ich eher zufällig über Jobs-to-be-done (JTBD). Mein Chef erzählte mir, dass in San Francisco ein zweitägiger Kurs über Jobs-to-be-done stattfand. Während dieser zwei Tage stellte ich fest, dass Tony Ulwick über die Probleme der kundenzentrierten Innovation sprach, und ich dachte mir: "Woher kennt dieser Typ unser Unternehmen?" Das tat er natürlich nicht, aber ich arbeitete schliesslich mit ihm zusammen, um JTBD als Teil unserer Entdeckungskompetenz zu etablieren.

Zu der Zeit haben wir uns kennengelernt. Zu dieser Zeit hat Vendbridge mit Tony Ulwick und seinem Unternehmen Strategyn zusammengearbeitet.  Wie ging Deine Reise dann weiter?

Nach 6 Jahren kehrte ich nach Europa zurück und leitete von Deutschland aus ein grosses Entwicklungsprojekt. Wieder einmal stellte sich das Problem, dass die Kundenbedürfnisse nicht klar definiert waren. Also schlug ich einem Produktmanager vor, Anthropologen, Ethnographen und Designforschungsexperten hinzuzuziehen und ihr Fachwissen mit den Prinzipien von Jobs-to-be-done zu kombinieren. Es war ein Zusammenprall der Kulturen. Meine Fragen zu den Kundenbedürfnissen verwirrten den Produktmanager. Wer ist der Zielkunde für dein Produkt? Welche Bedürfnisse haben sie und welche sind unerfüllt? Welche Segmente haben unerfüllte Bedürfnisse? Wie wird der Kundenwert gemessen? Welche Art von Wert messen und liefern wir? Wie können wir das wissen?  Ihm wurde klar, dass er diese Fragen nicht aus der Sicht des Patienten beantworten konnte - und ich sagte ihm, dass es niemanden auf der Welt interessiert, was wir als Unternehmen unter Wert verstehen - nur der Kunde weiss es. Er stimmte zu, und wir hatten eine Vereinbarung getroffen.

 

Es ist mir gelungen, ihn davon zu überzeugen, ein Budget bereitzustellen und ein Pilotprojekt mit Vendbridge durchzuführen. Gemeinsam mit dir und dem Vendbridge-Team haben wir eine bedarfsorientierte Segmentierung für Insulinpumpen erstellt. Das war der Durchbruch. Die Ergebnisse wurden auf einer globalen Veranstaltung allen leitenden Managern vorgestellt. Es war ein Tag voller Präsentationen. Anschliessend wurde eine Umfrage durchgeführt, um festzustellen, welche Präsentation am wertvollsten war. Unsere Präsentation mit Jobs-to-be-done erhielt die meisten Stimmen. Ich glaube nicht, dass ich dir das jemals erzählt habe.

 

Danach hatte ich viele Gespräche mit den GMs, die genau das wollten, was wir hatten. Nicht die traditionelle Marktforschung mit 200 Seiten und 3'000 verschiedenen Datenpunkten, die einem letztendlich nicht sagen, wo die Chancen liegen. Niemand weiss, was man mit diesen Daten anfangen soll, es ist unmöglich, Prioritäten zu setzen, und das ist der Punkt, an dem die meisten Unternehmen zur Standard-Entscheidungsfindung übergehen: Sie nutzen Meinungen und den Status von Führungskräften, um Entscheidungen zu treffen, anstatt sich von den Daten leiten zu lassen, die den Entscheidungsprozess bestimmen. Damit wurde der Grundstein dafür gelegt, dass wir uns jetzt ausschließlich auf die chancenorientierte Wertschöpfung konzentrieren können. 

 

Wir erleben viele Firmen, die Suchfelder auftun und dann sofort zur Entwicklung von Lösungsideen springen. Neuere Innovations-Methoden und Ansätze wie Agile oder Lean befeuern das noch. Man geht mit der Lösung auf die Suche nach Problemen. Wie siehst du solche Ansätze, insbesondere in Healthcare?

Meiner Meinung nach entscheiden sich viele Unternehmen für neue Methoden, weil Berater dies sagen oder weil es der neue Hype ist. Aber viele Unternehmen nehmen sich nicht die Zeit, um zu verstehen, ob das gewünschte Geschäftsergebnis mit einem "Plug & Play"-Ansatz erreicht werden kann oder ob die Methoden an die Kultur angepasst werden müssen oder ob ein Kulturwandel unumgänglich ist. Ich habe die Saat gescheiterter Methoden in vielen Briefings und Demos für Führungskräfte gesehen - fast jedes Mal stellen die Führungskräfte die falschen Fragen und treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Annahmen, die nie getestet oder validiert wurden. Methoden sind Mittel, um Werte zu schaffen - miss, ob sie dies tun, und wenn nicht, lerne und passe sie schnell an.

 

Was Lösungen und Ideen angeht, so ist es meiner Meinung nach egal, ob man mit dem Bedarf oder der Lösung beginnt. Der Endpunkt ist das Wichtigste: der Nachweis, dass man einen Wert schafft. Jedes Unternehmen sollte in der Lage sein, sehr detailliert zu erklären, wie es Wert definiert, wie es Wert schafft und misst. Schliesslich müssen wir nachweisen, dass unsere Angebote unbefriedigte menschliche Bedürfnisse ebenso gut oder idealerweise viel besser befriedigen als bisherige Lösungen und dass wir den geschaffenen Wert monetarisieren können, um die gewünschten Wachstumsziele im Laufe der Zeit zu erreichen. Wo man beginnt? Das ist nicht so wichtig. 

 

In unserem Team konzentrieren wir uns jedoch auf den Bedarf und die Messung des Wertes. Ich habe gesehen, dass viel Zeit, Energie und Budget verschwendet werden, wenn man sich auf die Produktidee konzentriert und wenig Zeit für die Erkundung und Validierung des Problems aufwendet. "Idea first" ist auch eine Frage der Ressourcen und der Frage, wie viel Ertrag oder Verschwendung akzeptabel ist, wenn man "erst die Lösung baut und dann das Problem sucht".

Es kommt dann aber die Lösung schon wieder ins Spiel, oder? Die Lösung muss dann ja validiert werden. Wie macht ihr das? 
Ja, natürlich. Die Validierung erfolgt in unserem Fall nach der Entdeckung des Kunden. Bei der Entdeckung geht es zunächst darum, qualitative Erkenntnisse zu gewinnen. Wir besuchen zum Beispiel Patienten zu Hause, um mit verschiedenen Methoden etwas über ihr Leben in ihrer natürlichen Umgebung zu erfahren. Aber wir wissen nicht, welche Bedürfnisse wichtiger sind als andere, und wir wissen nichts über den Gesamtmarkt. Wir wissen nicht, ob es viele Menschen gibt, die die gleichen Bedürfnisse haben, oder ob wir nur unbedeutende Erkenntnisse gefunden haben. Also quantifizieren wir die Erkenntnisse, um unsere Zuversicht zu erhöhen, die richtigen Kundenbedürfnisse zur richtigen Zeit im richtigen Umfeld anzusprechen. 

 

Die Herausforderung besteht darin, dass wir manchmal nicht nur einen Bedarf oder ein Segment haben, sondern vielleicht fünf Segmente und 20 oder 30 unerfüllte Bedürfnisse. Plötzlich geht es um 100 oder 200 mögliche Produkte oder Lösungen. Hinzu kommen verschiedene Märkte und Länder usw. Dies erfordert strategische Entscheidungen sowohl auf der Bedarfsseite als auch auf der Seite der Lösungsvalidierung. Aus diesem Grund haben wir strategische Wachstumspfade entwickelt, die Schritt für Schritt validiert werden müssen, um eine Finanzierung zu erhalten, ähnlich wie Investoren bei der Finanzierung von Start-ups vorgehen.

 

Wie macht ihr diese strategische Entscheidungsfindung auf der Bedürfnisseite? 

Wir bewerten Bedürfnisse und Kundenmöglichkeiten aus medizinischer, gesundheitsökonomischer und wettbewerblicher Sicht. Der Bedarf ist wichtig, aber am wichtigsten ist der Kontext, in dem der Bedarf besteht, also bewerten und priorisieren wir die kontextbezogenen Kundenbedürfnisse. Daraus ergibt sich eine Strategie: wo wir spielen, wie wir spielen und wie wir gewinnen können.

 

Wir erleben es oft: Bedürfnisse werden schnell links liegen gelassen, die Leute wollen eigentlich Lösungen entwickeln. Ein Zitat aus einem aktuellen Projekt: Das Bedürfnis wurde klar erkannt aber die Reaktion eines Entwicklers war: «Ich mag dieses Kundenbedürfnis nicht. Ich möchte aber lieber etwas anderes bauen.» Wie gehst du mit solchen Situationen um?

Es ist wichtig anzuerkennen, dass die Entwicklung von Produkten und Lösungen das ist, was wir alle zu tun gelernt haben - es ist Teil unserer Kultur.  Produkte sind das, was wir entwickeln und liefern müssen. Um "das richtige Produkt für die richtigen Leute zur richtigen Zeit" zu entwickeln, haben wir mehrere Ansätze herausgefunden. Einer davon heisst "Insights Immersion", bei dem wir bei unseren Mitarbeitern Empathie für den Kunden aufbauen - Daten mit statistischen Ergebnissen spielen hier keine Rolle, niemand interessiert sich dafür, ob die Umfrage statistisch signifikant war. Stattdessen schaffen wir Gelegenheiten für die Entwickler, die Wege der Kunden und Patienten zu beobachten und zu verstehen. Wir bringen die Menschen zusammen, die Lösungen für die wichtigsten Probleme der Patienten und ihrer Angehörigen entwickeln wollen.  

 

Dort nehmen wir den Lösungen die Priorität, über die jeder gerne diskutiert. Wir entwickeln Ideen, analysieren sie, testen sie usw. Die Leute können stundenlang darüber streiten, welche Lösungen zu entwickeln sind, aber wenn wir sie bitten, uns ihre letzten Beobachtungen von Kunden mitzuteilen, die mit der Erledigung einer Aufgabe zu kämpfen haben, geht ihnen die Diskussion innerhalb von Minuten aus. Ich sage immer: insights unite people, solutions divide people.  

 

Du hast vorher gesagt, am Ende ist Wachstum das Ziel. Was ist Wachstum für dich? 

Wachstum hat für mich zwei Aspekte: zum einen finanzielles Wachstum und zum anderen Wachstum in Bezug auf die Auswirkungen auf Patienten. Wie viele Patienten wollen unbedingt unsere Lösung, weil sie ihre Bedürfnisse besser befriedigt und damit ihr Leben verbessert? Wachstum ist etwas, das man sich als Unternehmen verdienen muss, jedes Jahr, jeden Monat und mit jeder neuen Version - indem man die am meisten unterversorgten Aufgaben besser erledigt.

 

Das ist wäre natürlich der Gold-Standard, wenn du einen direkten Link vom Bedürfnis zum Umsatzziel hättest. Wie siehst Du das?

Wir versuchen, uns allem über Hypothesen zu nähern. Alles ist eine Hypothese, bis bewiesen ist, dass sie wahr oder falsch ist. Kürzlich fragte das Executive Leadership Team, woher wir wüssten, ob die aktuellen Investitionen und alle Projekte in der Pipeline wirklich Erfolg auf dem Markt haben würden. Meine Antwort war ganz einfach: Wir wissen es nicht! Aber wir wissen Folgendes: Wir wissen, wie sehr wir uns auf die bis heute generierten Daten verlassen können, die belegen, dass wir in die Lösung von unerfüllten Kundenbedürfnissen investieren und wie gut wir diese befriedigen konnten. Und vor allem wissen wir, welches die riskantesten Annahmen sind. Wir müssen testen und validieren, um die Wahrscheinlichkeit zu minimieren, dass wir Produkte entwickeln und auf den Markt bringen, die weder für die Kunden noch für unser Unternehmen einen Mehrwert schaffen. Das alles sind Fakten, die wir nutzen können, um fundierte Geschäftsentscheidungen zu treffen. Wir haben auch Vertrauen in unsere Methoden und in die Art und Weise, wie wir Hypothesen validieren, um das Risiko unserer Investitionen zu verringern. That's it.

 

Das ist eine ehrliche Antwort. Wenn du das hast, bist du bereits 100 Mal besser als da wo unser Gespräch angefangen hat: Beim Opinion-Based decision making. Marco, wir danken Dir für das spannende Gespräch.

Zu allen Wachstumsarchitekten

Marco de Polo ist Global Head of Growth Acceleration, Insights & Open Innovation bei Roche Diabetes. Mit seinem Team hat er die Roche-internen Prozesse und Konzepte entwickelt, um Innovationen zu schaffen, die einen echten Mehrwert für Patienten und Pflegepersonal generieren. Darüber hinaus ist er Mitglied des Beirats von MATTER, einem führenden Startup-Inkubator in Chicago, der dabei hilft, Ideen im Gesundheitssektor in Lösungen zu verwandeln. Marcos beruflicher Weg begann als Produktentwicklungsingenieur bei Disetronic Medical System (heutige Ypsomed).

Das Einzige, was zählt, sind die unbefriedigten Bedürfnisse und die Art und Weise, wie das neue Produkt diese Bedürfnisse besser befriedigt als alles andere zuvor.

Crazy people can do crazy things

Die Zusammenarbeit mit Vendbridge war der Durchbruch

Wert hat nur zwei Bestandteile: den Bedarf und die Lösung

Die Lösung ist nicht das Ziel. Sie ist ein Mittel.

Insights unite people, solution divide people.

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